Agile Teamarbeit gilt für viele lediglich als Buzzword. Weit gefehlt. Manager folgen laut Acuroc in der heutigen komplexeren und volatileren Welt neuen Regeln. Werte ersetzen dabei Zahlen, und Führung gestaltet sich als neue Herausforderung.
„Der Wandel braucht jemanden, der die Fäden in der Hand hält, moderiert, unterstützend einspringt und wenn nötig eine Entscheidung trifft“, erklärt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc Solutions GmbH. Foto: Acuroc Solutions GmbH
Ein neues Leitbild ist gefragt: „Vorstände tauschen Schlips und Sakko gegen Jeans und Turnschuhe, es wird sich über alle Ebenen geduzt und ältere Mitarbeiter lassen sich von jüngeren Kollegen erklären wie die sozialen Medien funktionieren“, erklärt Dr. Consuela Utsch, Geschäftsführerin der Acuroc Solutions GmbH, die Unternehmen bei Betriebs- und Projektmanagement-Prozessen sowie in der IT-Governance und beim Anforderungs-, Projekt-, Portfolio- und Servicemanagement und beim Datenschutz unterstützt. „Angesichts des kulturellen Wandels bedarf es einer anderen Führungsstruktur.“ Die moderne Arbeitswelt gestalte sich nicht komplizierter, sondern nur komplexer – die klassische Führungskraft müsse sich verändern. Adieu starre Hierarchien, willkommen Teamwork und neuer Spirit.
Agile Zusammenarbeit ist mehr als ein Modebegriff
Beim Konzept Leadership 4.0 gehe es nicht mehr um Macht und Kontrolle, sondern um Führen in flachen Strukturen. „Teamarbeit ist hier ein wichtiger Faktor, der gezielt die Stärken der Mitglieder zu einem gemeinsamen Ergebnis führt und so ein Musterbeispiel von Vernetzung der Kompetenzen darstellt“, erläutert Utsch. In etablierten Unternehmen befänden sich Methoden von Design Thinking über Scrum bis hin zu Kanban auf dem Vormarsch. Die zunehmende Flexibilität führe jedoch aufseiten der Mitarbeiter schnell zu Unsicherheit. „Agile Teams zu lenken bedarf eines hohen Grads an Führungsfähigkeiten“, erläutert Utsch. „Manager fungieren in den klassischen Strukturen als Enabler für Mitarbeiter in dynamischen Organisationen.“
Gruppendynamik führt Teams zum Erfolg
Agilität beginne in den Köpfen, und sie gelte vor allem als Mindset, das keine Lösungsraumgrenzen kennt. Ein erfolgreiches agiles Team bestehe aus Brainworkern, die keine Angst vor Fahrten ins Ungewisse haben – dies wiederum setze ein hohes Maß an Selbstorganisation und Eigenverantwortung voraus. Mangle es in der Gruppe an einer Fehler- und Lernkultur, erstickten die Ansätze schon im Keim. „Viele Brainworker brauchen klare Leitplanken“, erklärt Utsch. „Rollenbasierte Methoden unterstützen Unternehmen, die die Transformation zu mehr Agilität risikoarm schaffen und gleichzeitig die Bedürfnisse der Arbeitnehmer ernst nehmen wollen.“
Der Wandel braucht Moderation
Bei der Zusammenstellung eines Teams sollten Leader darauf achten, Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren. „Der Wandel braucht jemanden, der die Fäden in der Hand hält, moderiert, unterstützend einspringt und wenn nötig eine Entscheidung trifft“, führt Utsch an. Führungskräfte würden die Leitung für ein Projekt immer seltener nach Hierarchie vergeben, stattdessen nach Kompetenz streben und gleichzeitig auf die Fähigkeit der Mitglieder zur Selbstorganisation vertrauen. Agile Teams zeichneten sich vor allem durch ein hohes Maß an Verantwortung und Entscheidungsfreiheit aus. In einer agilen Organisation liege der Fokus nie auf dem Einzelnen. Dies erfordere ein Umdenken im Unternehmen, der Mitarbeiter und vor allem eine neue Sichtweise des Managements. Aus diesem Grund sei ein Wandel von einer „Leader as a hero“- zur „Leaders as hosts“-Mentalität erforderlich, in der sich der Manager von seiner Kontrolle lossagt und als Moderator Menschen zusammenbringt, die komplexe Probleme gemeinsam aufklären. „Die wichtigste Herausforderungen der Teamarbeit sind dabei der Vertrauensaufbau und die Unterstützung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter“, erklärt Utsch.
Vielfalt erweist sich als Vorteil
Regelmäßige Rückmeldung und gemeinsames Arbeiten im Plenum gelten als zentrale Merkmale des Teambuildings. „Arbeiten Mitarbeiter zeitweise alleine, braucht es klare Regeln für Feedbackrunden, damit sich keine falschen Routinen einschleichen“, so Utsch. Gemeinschaftliche Brainstormings oder Gespräche über den Status quo der verschiedenen Teilbereiche böten eine zusätzliche Hilfestellung. Alles in der digitalen Welt – von Geschäftsmodellen bis hin zu Produktionsketten – verändere sich stetig. Daher müssten auch die Lösungen zu diesen Herausforderungen beständig weiter wachsen. Diversität ist laut Utsch als weiterer wichtiger Baustein: „Besteht ein Team aus Mitarbeitern mit verschiedenen beruflichen und kulturellen Hintergründen, ist die Suche nach Lösungen weitaus wirksamer, da verschiedene Sichtweisen und Erfahrungen aufeinandertreffen.“ Daraus entstünden leichter neue Innovationen sowie Lösungsansätze.
Der Wille zur Veränderung ist unabdingbar
„Eine Organisation funktioniert nur mit einem strukturierten Netzwerk, denn die agile Transformation fordert viel Veränderungswillen von allen Beteiligten“, warnt Utsch. „Teammitglieder müssen erst lernen, wie sie mit neuen Freiheiten umgehen, die ihnen die Selbstorganisation bietet.“ Rollenbasiertes Arbeiten helfe den Mitarbeitern über einen geeigneten Handlungsrahmen ihre Eigenverantwortung anzunehmen und für Lösungen und neue Ideen zu nutzen – ohne dabei Unsicherheiten zu empfinden. Die stetige Erweiterung des Handlungsrahmens durch die Führungskraft und das Team erlaube eine risikoarme Hinführung der Mitarbeiter zu mehr Freiraum, und teamübergreifendem Arbeiten, sodass kreative Lösungen selbstverständlich würden. „Dies steigert die Motivation des Einzelnen und der Teams“, erklärt Utsch. „So lassen sich in jeder Organisation schnell Antworten auf die digitalen Veränderungen kreieren, indem Diversität und vor allem Flexibilität und Eigeninitiative den entsprechenden Raum erhalten.“ Jürgen Frisch
