IT-Investitionen sicher treffen - is report

IT-Investitionen sicher treffen

Die Auswahl und Einführung einer neuen Software für die Unternehmenssteuerung birgt verschiedene Risiken. Tipps von Trovarit helfen sie zu meistern. (Ausgabe 8+9/2013)

Die Anschaffung einer neuen ERP-Software bedeutet einen Eingriff in die Arbeit von vielen Mitarbeitern der unterschiedlichsten Unternehmensbereiche. Wer sich dafür entscheidet, muss sich daher darüber im Klaren sein, dass diese Investition die Unternehmensabläufe umfassend beeinflussen wird. Der Evaluation und Auswahl einer geeigneten ERP-Software und eines geeigneten Anbieters kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da mit ihr neben den Investitionskosten auch die wesentlichen Rahmenbedingungen für die anschließende Implementierung sowie den erfolgreichen Einsatz der Software festgelegt werden.
Unternehmen riskieren bei ERP-Projekten hohe Investitionsbeträge: je ERP-Arbeitsplatz muss mit durchschnittlich 4 500 Euro gerechnet werden. Und dabei sind etwaige Hardware-Investitionen noch nicht berücksichtigt! (Quelle: Studie „ERP-Praxis“, Trovarit 2012). Gleichzeitig belasten ERP-Auswahl und -Einführung die Personalkapazität in einem Maße, das zumeist völlig unterschätzt wird. Bei einem klassischen Mittelständler fällt beispielsweise alleine im Kernprojektteam ein interner Personalaufwand von durchschnittlich vier bis neun Mannjahren an. Fast die Hälfte davon entfällt auf Vorarbeiten wie die ERP-Evaluation und Auswahl.

Risiken von ERP-Projekten
Das Risiko eines ERP-Projektes lässt sich an drei Aspekten festmachen:

  • Erreichen der inhaltlichen Zielsetzung
  • Einhalten der Terminplanung und des Kapazitätsbudgets
  • Einhalten des Investitionsbudgets

Anhand von Studien lässt sich nachweisen, dass ERP-Projekte zu den riskanteren Aufgaben eines Unternehmens zählen:
Während bei der aktuellen Trovarit Studie „ERP-Praxis: Anwenderzufriedenheit, Nutzen & Perspektiven 2012/2013“ nur eines von 20 Unternehmen meldete, die Termin- oder Kostenvorgaben messbar unterschritten zu haben, gab jedes vierte zu, diese deutlich überschritten zu haben. In 3,5 Prozent der Fälle wurden die Vorgaben sogar um mehr als 50 Prozent verfehlt.
Angesichts einer solchen Bilanz wundert es nicht, dass viele Unternehmen einem ERP-Projekt eher mit gemischten Gefühlen als mit Zuversicht entgegensehen und es so lange wie möglich aufschieben. Doch welcher Art sind die Probleme, mit denen sie konfrontiert werden, und worin sind sie begründet?
Mit dem Thema ERP-Software-Auswahl beschäftigen sich Unternehmen in der Regel alle zehn bis 15 Jahre. Es ist also leicht nachvollziehbar, dass die erforderlichen Kenntnisse oftmals nicht umfassend vorhanden sind. So fehlt es zum Beispiel an einem Überblick über den Anbieter- beziehungsweise Systemmarkt und am Gespür für deren Leistungsumfang.
Gleichzeitig sind ERP-Projekte per se komplex: Die ERP-Software zieht sich wie ein zentrales Nervensystem durch nahezu alle Unternehmensbereiche und die Materie „ERP-Software“ ist für den Anwender schwer zu fassen. Die Folge: Eine Vielzahl an Beteiligten mit diversen Interessenslagen, Kenntnisständen und Vorstellungen erörtern Anforderungen und diskutieren Lösungsalternativen.
Auch fehlt vielen ERP-Projekten ein stabiler Rahmen im Sinne eines konsequenten Projektmanagements. Meist wird keine klare Zielsetzung formuliert, der Betrachtungsbereich des Projektes nicht definiert und kein Projektteam eingerichtet, das die unterschiedlichen Perspektiven auf eine ERP-Infrastruktur bündelt. Schließlich fehlt vielfach das erforderliche „Sponsoring“ durch die Unternehmensführung – im Sinne klarer Rahmenvorgaben, Motivation für das Projektteam, der für die Projekt­arbeit erforderlichen Kapazität und nicht zuletzt einer angemessenen Priorisierung des ERP-Projektes im Vergleich zum Tagesgeschäft.
Letztlich hat man es bei den meisten ERP-Projekten immer wieder mit ähnlich gelagerten Problemen zu tun, die viel Zeit, Energie und Geld kosten. Im schlimmsten Fall kann die eingeführte Software grundlegende Geschäftsprozesse nur unzureichend abbilden und entwickelt sich so eher zum sprichwörtlichen Mühlstein um den Hals als zur gewinnbringenden Investition für das Unternehmen.

ERP-Projekte – Investitionsvor-haben mit einigen Besonderheiten
Um die genannten Risiken zu reduzieren sollte man sich eines vergegenwärtigen: Die Evaluation und Auswahl der ERP-Lösung – also die eigentliche Investitionsentscheidung – schafft die Basis für eine erfolgreiche ERP-Einführung. Dabei sind folgende Aufgaben zu bewältigen:

  • Klare und verbindliche Formulierung der Anforderungen an die Software und den Service des Software-Anbieters
  • Fundierte Prüfung des Marktangebotes
  • Klare und verbindliche Fixierung des Leistungsumfangs (Software und Dienstleistungen), der Liefertermine und der finanziellen Konditionen

Angesichts der Komplexität von ERP-Projekten ist zudem ein robustes Projektmanagement unerlässlich – in der Beschaffungsphase ohne und spätestens mit der Auftragserteilung unter Einbindung des zukünftigen Softwarepartners.

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Systematik der ERP-Evaluation
Quelle: Trovarit

Ein Rahmen für die ERP-Evaluation
Die eigentliche Investitionsentscheidung im Rahmen eines ERP-Projektes kann man sich wie einen „Trichter“ vorstellen: Ausgehend von einem Lastenheft, das die unternehmensspezifischen Anforderungen an die ERP-Software und die Dienstleistungen des ERP-Anbieters zumindest grob spezifiziert, wird zunächst der ERP-Markt breit sondiert und dann sukzessive eingegrenzt. Dabei verändern sich inhaltliche Schwerpunkte und Charakter der Auswahl­entscheidung in den einzelnen Projektphasen (siehe Abbildung).
Das Lastenheft stellt dabei das inhaltliche „Rückgrat“ der Investitionsentscheidung dar: Im Vordergrund stehen neben der Systemtechnologie vor allem die Softwarefunktionen, die zur Abbildung der jeweiligen Unternehmensprozesse erforderlich sind. Entsprechend stellen die Unternehmensprozesse den Ausgangspunkt für die Erstellung eines Lastenheftes dar. Das Lastenheft kann zu Beginn eines ERP-Projektes noch relativ grob gehalten sein – im Zuge der Gespräche mit einzelnen Software-Anbietern muss es jedoch soweit konkretisiert werden, dass diese in der Lage sind, die Machbarkeit und den Umfang des Projektes belastbar abzuschätzen. Spätestens im Vorfeld der Vertragsverhandlungen sollten schließlich die Leistungsumfänge detailliert spezifiziert werden, bei denen eine individuelle Anpassung der jeweiligen Standardsoftware notwendig ist (zum Beispiel Schnittstellen, Zusatzfunktionen).
Ein derartig aufbereitetes Lastenheft stellt letztlich den inhaltlichen Kern eines ERP-Vertragswerks, auf den sich die Vertragsbestandteile (in der Regel Software-Überlassungsvertrag, Dienstleistungsvertrag und Wartungsvertrag) beziehen. Der Aufwand für die Formulierung eines aussagefähigen Lastenheftes summiert sich erfahrungsgemäß schnell auf Größenordnungen von über einem Mannjahr. Abhilfe schaffen hier geeignete Vorlagen, die mögliche Anforderungen an eine ERP-Lösung in übersichtlicher und konkreter Form strukturieren (vgl. u.a. www.it-matchmaker.com). Mit ihrer Hilfe lässt sich der Aufwand um bis zu 80 Prozent reduzieren.
Parallel zur sukzessiven Konkretisierung des Lastenheftes entwickeln sich die Kriterien, anhand derer ein ERP-System sowie ein entsprechender Anbieter ausgewählt wird. Im Rahmen der eher breit angelegten Vorauswahl steht zunächst der „Best Fit“ der Standardsoftware im Vordergrund, das heißt, die Software muss technologisch (zum Beispiel Server-Betriebssysteme und -Datenbanken) und funktional (zum Beispiel Branchenspezifika) zur jeweiligen Aufgabenstellung passen. Bei der Funktionalität kommt es darauf an, dass diese weitestgehend im Standardumfang der Software vorhanden ist und sich gemäß der jeweiligen Branchenlogik aktivieren lässt. Angesichts der Vielzahl unterschiedlichster ERP-Angebote können Unternehmen umfassende und belastbare Informationen zum Leistungsspektrum der Lösungen und Anbieter kaum in Eigenregie beschaffen. Zur Reduzierung des Aufwandes, aber auch im Interesse der Informationsqualität empfiehlt es sich, auf Marktdatenbanken und -übersichten zurückzugreifen (z.B. www.it-matchmaker.com).
Sind im Laufe der Vorauswahl drei bis fünf geeignete Kandidaten ermittelt, steht bei der Auswahl die „Best Practice“ im Vordergrund. Im Zuge von System- beziehungsweise Anbieterpräsentationen und Referenzkundenbefragungen verlagert sich die Betrachtung auf die Branchen- und Lösungskompetenz der verbliebenen Anbieter, auf ihre Einführungsmethodik und den Service in der Betriebsphase. Nicht zu vernachlässigen sind in dieser Phase auch der persönliche Eindruck, den der Anbieter und die Software („Look & Feel“) hinterlassen.
In der letzten Phase stehen dann wieder harte wirtschaftliche und technische Fakten im Vordergrund („Total Cost of Ownership/TCO“ beziehungsweise „Return on Investment/RoI“). Die Feinspezifikation etwaiger „Offener Punkte“ bietet zum Beispiel dem Anbieter die Gelegenheit, Realisierungsaufwand und -risiko verbindlich abzuschätzen. Dies ist zwingende Voraussetzung für eine fundierte Projektierung und schafft gleichzeitig die Grundlage für ein belastbar kalkuliertes Angebot beziehungsweise Vertragswerk – insbesondere im Hinblick auf die Anpassungs- und Implementierungsdienstleistungen.

ERP-Projekte sind als Investitionsprojekte zu verstehen
ERP-Projekte sind in der Tat vorrangig als Investitionsprojekte zu verstehen, deren Besonderheit vor allem in ihrer „Einmaligkeit“, ihrem Umfang beziehungsweise ihrer Komplexität sowie dem tiefgreifenden Einfluss auf die Unternehmensstrukturen begründet liegt.
Dabei muss Unternehmern klar sein, dass eine funktionierende ERP-Infrastruktur einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit liefert. Angesichts der großen Vielfalt und des harten Wettbewerbs am ERP-Markt haben Unternehmen heute hier die „Qual der Wahl“ in mehrfacher Hinsicht.
Um der Gefahr einer möglichen Fehlinvestition vorzubeugen, ist sehr zu empfehlen, dass Unternehmer mittels eines Lastenheftes ihre Anforderungen, Erwartungen und Wünsche an das neue Softwareprodukt formulieren. Das Lastenheft dient unter anderem als Verhandlungsgrundlage und bietet eine Basis für eine erfolgreiche ERP-Einführung. Um des Erfolgs willen sollten sich Unternehmen das Heft bei der ERP-Auswahl nicht aus der Hand nehmen lassen und sich ihrer Eigenverantwortung stellen. hei

Der Autor

SAP_treutlein_hintergrund

Peter Treutlein,
Vorstand Trovarit AG

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