Business Intelligence braucht ein sorgfältig organisiertes Team

Als Patentrezept für den Brückenschlag zwischen Business und IT gilt seit einigen Jahren das Business Intelligence Competence Center (BICC). Ursprünglich von Gartner geprägt, existieren neben einer Vielzahl synonym verwendeter Begrifflichkeiten in der Praxis unterschiedliche Definitionen. Im Folgenden wird unter einem BICC eine funktionsübergreifende Einheit im Unternehmen verstanden, die als interdisziplinäres Team Verantwortlichkeiten und Aufgaben durch entsprechende Rollen und Prozesse wahrnimmt, um den Einsatz von BI zu fördern. Ein BICC versucht, zwischen Business und IT ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Vorgehensweisen und Inhalte der BI-Initiative aufzubauen und zu leben.
Das Aufgabenspektrum eines BICC reicht von der Definition und Umsetzung einer BI-Strategie über das BI-Portfoliomanagement bis hin zu operativen Aktivitäten wie der Beratung und Unterstützung von BI-Projekten. Auch Entwicklung und Betrieb zählen zu den Tätigkeitsbereichen. BI-Govern­ance-Frameworks beispielsweise von Steria Mummert Consulting strukturieren modellhaft die verschiedenen Aufgabenfelder der BI-Organisation. Der konkrete Zuschnitt eines BICC berücksichtigt dann die individuellen Rahmenbedingungen und Akteure sowie die verfolgten Ziele und stellt somit eine Teilmenge der im Framework enthaltenen Aufgabenfelder dar.
Grundsätzlich gleicht kein BICC dem anderen. Weil sich die Aufgabenfelder je nach Ausgangssituation unterscheiden, entsteht ein individuelles Modell der Zusammenarbeit zwischen Fachseite und IT. Bei der organisatorischen Ausprägung eines BICC im Unternehmen herrscht großer Gestaltungsspielraum: So sind etwa der Zentralisierungsgrad, die Geschäftsnähe oder der Integrationsgrad einzeln festzulegen. Zu berücksichtigen sind dabei individuelle Faktoren wie Strategie, Organisation und Kultur. So wird etwa in einem Unternehmen mit flachen Hierarchien und eigenverantwortlich handelnden Organisationseinheiten ein hierarchisch-zentralistisch aufgesetztes BICC mit hoher Geschäftsnähe geringe Erfolgschancen haben. Für das BICC gilt Ähnliches wie für den Bau einer Brücke: der Standort sollte sorgfältig ausgewählt werden, das umliegende Gelände geprüft sowie hinreichendes Wissen über die zu erwartende Last gesammelt werden: Das Spektrum reicht von einem schmalen Fußgängersteg bis zu einer mehrspurigen Autobahnbrücke.
Weltweit hat laut Gartner etwa ein Fünftel aller Unternehmen ein BICC im Einsatz und rund 40 Prozent planen den Aufbau. Im deutschsprachigen Raum betreiben laut Analystenschätzung davon rund zwei Drittel der Unternehmen ein BICC. In der Praxis folgt das Thema BICC dem klassischen Hype-Zyklus. In den vergangenen Jahren wurde diese Konzeption in nahezu jedem BI-Kongress aufgegriffen. Wie es scheint, ist nunmehr der Gipfel der überzogenen Erwartungen einhergehend mit einem übertriebenen Enthusiasmus überschritten worden. Nach den ersten negativen Erfahrungen befindet sich das Thema momentan auf dem Weg ins Tal der Enttäuschungen. Mittelfristig ist jedoch zu erwarten, dass ein realistisches Verständnis über die Vorteile, die praktische Umsetzung, aber auch für die Grenzen der Konzeption im Markt entsteht und somit der Pfad der Erleuchtung beschritten wird.

Obwohl das Konzept des Brückenschlags zwischen Business und IT so vielversprechend klingt, sind BICC oft wenig erfolgreich. Dafür lässt sich eine Vielzahl von Gründen anführen: Häufig findet man einen klassischen Fall von Etikettenschwindel: So wird aus der Abteilung Data Warehouse Anwendungsentwicklung in der IT ebenso schnell wie häufig ein BICC. Der interdisziplinäre Gedanke bleibt so auf der Strecke. Ein weiterer Grund liegt in der Diskrepanz zwischen Zielen und Aufgaben des BICC und den dafür zur Verfügung stehenden Kapazitäten. Zusätzliche Aufgaben werden nicht dadurch erledigt, dass bereits voll ausgelastete Mitarbeiter wohlklingende Titel wie etwa Business Data Asset Manager bekommen. Der Wunsch des Managements, ein BICC ohne zusätzliche Kapazitäten aufzubauen, hat sich als wenig erfolgreich erwiesen.
Häufig findet sich auch der Fall des zahnlosen Tigers: Hier wird ein BICC etabliert, ohne Strukturen, Kompetenzen oder Budgetzuweisungen an die neue Situation anzupassen. Typischerweise finden sich dabei wachsweiche Kompetenzbeschreibungen wie „erfolgt in Abstimmung mit dem BICC“. Die Folge ist ein BICC ohne Durchsetzungskraft.

In anderen Unternehmen wird das BICC als reines Disziplinierungsorgan wahrgenommen, das Flexibilität und Kreativität in der BI einschränkt, bürokratische Zwischenschritte einfügt und dadurch Abläufe verlangsamt. Es entsteht dann der Eindruck einer Art BI-Governance-Polizei, wobei die notwendige Harmonisierung und Standardisierung von Prozessen und Daten zu kurz kommt.
Unternehmen, die mit einem IT-Dienstleister zusammenarbeiten, nutzen oft eine Demand-Organisation für die Providersteuerung. Versteht sich diese Organisation als einzige Schnittstelle zum Provider und damit auch als einzig legitimer Fachvertreter für BI-Themen, sind Kompetenzkonflikte programmiert. Auch ohne diese Art von Konkurrenz in den eigenen Reihen lässt sich beobachten, dass sich BICC in der Praxis immer dann schwer tun, wenn, trotz organisatorischer Kongruenz von Aufgabe, Verantwortlichkeit und Kompetenz, aus alter Verbundenheit über den kleinen Dienstweg am BICC vorbei Entscheidungen getroffen werden. Ein solches Verhalten kann ein BICC nach und nach aushöhlen.
Manch ein BICC sieht sich direkt zu Beginn mit der Lösung von historischen Altlasten betraut, wie zum Beispiel der Steigerung der Datenqualität oder der vollständigen Beschreibung der fachlichen Metadaten. Hierbei handelt es sich zum einen um eine Sisyphusarbeit, die Kapazitäten bindet. Zum anderen gerät das BICC schnell in die Rolle des Schuldigen für alle Fehler und Probleme der Vergangenheit – eine denkbar schlechte Situation, um sich als zukunftsorientiert, kompetent und vertrauenswürdig für BI-Belange zu erweisen.

Trotz der unterschiedlichen Aufgabenstellungen eines BICC kristallisieren sich bei der Einführung immer wieder die gleichen Erfolgsfaktoren heraus, die im Folgenden als Lessons Learned zusammengefasst sind.
Die inhaltliche Überzeugung aller Beteiligten und zukünftigen Stakeholder von der Konzeption BICC ist eine zwingende Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung. Die Einführung muss von Anfang an mittels eines Top-Management-Sponsors gefördert werden, um die BI-Organisation nachhaltig auch gegen Widerstände auf allen operativen Ebenen zu verankern. Schließlich ist mit der Einführung in der Regel auch eine Änderung im Zuschnitt der Verantwortungsbereiche und Entscheidungskompetenzen verbunden. Hier hilft eine eindeutige und klar kommunizierte Position des Top-Managements, entsprechende Veränderungen durchzusetzen.
Um eine Einbindung in etablierte Regel- und Standardprozesse festzulegen, muss zu Beginn ein klar definiertes Zielbild des BICC formuliert und abgestimmt werden. Dieses Bild sollte das Mission Statement, die Ziele des BICC und die Kernaufgaben darstellen. Eine grobe Prozesslandkarte zeigt dabei die Einbindung in die bestehende Prozesslandschaft des Unternehmens auf. Ohne dieses Big Picture vom zukünftigen BICC besteht die Gefahr, während des Detaildesigns in einem ständigen Kampf evaluieren zu müssen, wie weit die Kompetenzen des BICC gehen können. Das Competence Center gelangt dadurch in eine dauerhafte Rechtfertigungsposition und provoziert Widerstand.
Die Einführung eines BICC stellt ein mittelfristiges Programm dar und sollte in mehreren Schritten erfolgen. Im ersten Schritt konzentriert sich das BICC idealerweise auf diejenigen Aufgabenfelder, die schnell erkennbaren Mehrwert generieren. Meist wird jedes Aufgabenfeld durch entsprechende Rollen und Prozesse unterstützt, so dass auf Basis einer Priorisierung der geplanten Aufgabenfelder des BICC die einzelnen Rollen und Prozesse sukzessive in Betrieb gehen können.
Gerade ein BICC, das seine Kernaufgaben in der BI-Governance sieht, wird häufig von einigen Beteiligten als zusätzliche Verwaltungseinheit zu Lasten der Flexibilität im Unternehmen wahrgenommen. Daher ist es für die Akzeptanz wichtig, schnell die Erfolge des BICC transparent zu machen und die Aktivitäten aktiv zu vermarkten.
Sämtliche BICC-Aktivitäten müssen anhand einer klaren Definition der Verantwortlichkeiten und einer trennscharfen Aufgabenabgrenzung zu den Beteiligten in die Regel- und Standardprozesse eingebunden werden. Eine detaillierte Aufgabenbeschreibung, aus der klar hervorgeht, welche Schritte durch welche Rollen mit welchen Kompetenzen wahrgenommen werden und welche Schnittstellen zwischen den Prozessbeteiligten existieren, ist dafür zwingend erforderlich. Allen Beteiligten muss klar sein, was sich für sie durch das BICC im täglichen Arbeitsablauf ändert.
Neue gemeinschaftliche Strukturen müssen akzeptiert, gelernt und etabliert werden. Eine kontinuierliche Prozess­anpassung und Ergebnisoptimierung des BICC durch regelmäßige Lessons-Learned-Phasen ist notwendig, um auf neue Rahmenbedingungen und Veränderungen adäquat zu reagieren. Dazu gehört auch eine regelmäßige Überprüfung der Ergebnisse anhand geeigneter Key Performance Indicators (KPI) entsprechend der Zielsetzungen des BICC – wie etwa durchschnittliche Umsetzungsdauer einzelner Demands, Anzahl gelöster Incidents, Durchdringungsgrad BI, Anzahl der Werkzeuge.
Ein BICC bewegt sich meist an der Schnittstelle zwischen den Fachbereichen und der IT. Die Kompetenzen der Beteiligten sind daher ausgewogen zu verteilen. Benötigt werden neben dem Know-how zu den Fachprozessen auch technisches Wissen über den Aufbau und den Betrieb des BI-Systems sowie analytische Fähigkeiten, wie sich die Inhalte des BI-Systems mit den verfügbaren Werkzeugen nutzen lassen. Hier bietet es sich an, im BICC langfristig eine Spezialisierung zu betreiben, so dass jedem Fachbereich ein dezidierter Mitarbeiter als Ansprechpartner zugeordnet wird. Nur so ist gewährleistet, dass neue Anforderungen zwischen Fachbereich und BICC auf Augenhöhe diskutiert werden können. Dies stellt hohe Ansprüche an die Mitarbeiter eines BICC. Für die definierten Rollen eignen sich erfahrene Profis mit entsprechenden Fachprozesskenntnissen. Ein BICC ausschließlich mit neuen Mitarbeitern zu besetzen, verspricht wenig Erfolg.

Viele Umfragen bestätigen den Nutzen von BICC. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass die bloße Umbenennung einer bestehenden Abteilung oder eine simple Ergänzung zusätzlicher Prozessschritte für den Erfolg nicht ausreichen. Vielmehr stellt die Umsetzung des BICC-Gedankens für Unternehmen eine Kulturrevolution dar, die das bestehende Lagerdenken zwischen Business und IT auflöst. Idealerweise spiegelt ein BICC den integrativen Charakter der BI-Lösung durch eine integrierte Organisationseinheit über Bereichsgrenzen hinweg wider.
Die vielfältigen Umsetzungsformen in der Praxis zeigen, dass kein BICC von der Stange existiert und auf dem Weg zur Umsetzung einige Hürden zu überwinden sind. Unternehmen, die sich im Vorfeld der Herausforderungen bewusst sind und die bestehenden Lessons Learned beachten, werden durch ein produktives BICC belohnt, das den Reifegrad der BI-Initiative signifikant steigert und so das Business/IT-Alignment nachhaltig befördert.

Die Autoren:

Carsten Dittmar, Senior Manager, Solution Center Business Intelligence, Steria Mummert Consulting AG

Ursula Besbak, Principal Consultant, Solution Center Business Intelligence, Steria Mummert Consulting AG