Unicode: Internationalisierung von Business Applications

Weitere Probleme treten oft schon dann auf, wenn man Texte wie Produktbeschreibungen oder einen Kurztext in mehreren Sprachen erfassen will. Oft ist dies nur an ausgewählten Stellen der Software möglich. Tückisch sind auch internationale Adressformate. Die einfachste Lösung mit vier oder fünf Textfeldern ohne weitergehende Bedeutung reicht zwar zum Erfassen der meisten Adressen, erlaubt aber keine Auswertungen nach Postleitzahlen oder anderen regionalen Kriterien, und auch eine automatische Dublettenprüfung ist damit fast unmöglich. Eine bessere Lösung sind landesabhängige Formate, die durch Auswahl einer Landeskennung aktiviert werden.

Doch nicht nur das System selbst, auch die dazugehörigen Dokumentationen und Hilfetexte müssen für Endanwender in der Landessprache verfügbar sein. In einigen Ländern ist das eine arbeitsrechtliche Voraussetzung. Eine besondere Hürde stellen dabei Unterlagen mit vielen Screenshots dar: So anwenderfreundlich sie scheinen, es finden sich darin immer wieder veraltete oder fehlerhafte Abbildungen. Auch E-Learning-Kurse glänzen gerne mit Screenshots.

Die technischen Unterlagen für IT-Mitarbeiter des Kunden oder für Implementierungspartner sind oft nur in Englisch gehalten. Das reicht in den meisten Fällen auch aus, doch auch hier gibt es je nach Land unterschiedliche gesetzliche Regelungen.

Alle bisher beschriebenen Stufen der Internationalisierung werden oft unter dem Stichwort „Übersetzung" zusammengefasst. Weit schwieriger sieht es aus, wenn man sich die Datenstrukturen und Prozesse der Systeme vornimmt. Die „Lokalisierung" der Software beginnt oft bei Dingen wie Mehrfachwährungen, Maß- und Mengeneinheiten, wobei die korrekte Abwicklung angesichts von Tageskursen und Rundungsfehlern nicht ganz trivial ausfällt.

Auch die gesetzlichen Vorschriften verlangen Beachtung. Sie beziehen sich insbesondere auf Rechnungswesen und Finanzbuchhaltung, aber auch Intrastat-, Rechnungsstellungs- oder Abfallentsorgungsvorschriften fallen länderspezifisch unterschiedlich aus. Das ist übrigens einer der Gründe, warum sich kaum Open-Source-Gemeinschaften bereitfinden, diese Details zeitnah bereitzustellen, und sich auch Hersteller mit großen Kundenzahlen in Ländern wie Brasilien, Russland oder China schwertun. Besonders spannend wird es, wenn sich auch kulturelle Gegebenheiten im Umgang mit Kunden und Interessenten in der Software niederschlagen sollen.

All das ist aufwändig genug, doch es reicht alleine nicht aus: Für eine erfolgreiche internationale Präsenz eines Anbieters sind stets ausreichend lokale Ressourcen notwendig, welche den Anwender im gesamten Produktlebenszyklus – von der Strategieberatung und dem Auswahlprozess über die Implementierung, spätere Erweiterungen, Support und Beratung bei der optimalen Nutzung der Systeme, Upgrades und etwaige Migrationen – kompetent unterstützen. Da es sich bei Finanzbuchhaltung, Logistiksteuerung und Kundenbeziehungsmanagement nur vordergründig um technische Themen handelt und die zwischenmenschlichen Beziehungen eine wesentliche Rolle spielen, sollten die meisten dieser Funktionen mit Mitarbeitern besetzt werden, die vor Ort leben und arbeiten. Sie können von Fall zu Fall durch Experten aus anderen Ländern und Kulturkreisen unterstützt werden.

Weder ein international aufgestellter Mittelständler noch ein globaler Großkonzern kann ein komplexes IT-System mit Auswirkungen auf fast den gesamten Geschäftsbetrieb alleine mit ausländischen Mitarbeitern erfolgreich implementieren. Die meisten Anbieter haben dazu eine Kombination aus eigenen Mitarbeitern und Partnern vor Ort aufgebaut. Hier sollte jedes Anwenderunternehmen darauf achten, daß alle Projektbeteiligten gut harmonieren und die Zusammenarbeit langfristig abgesichert ist.

Wenn die Anbieter all diese umfangreichen und teuren Hausaufgaben gemacht haben, fängt bei ihren Kunden die Arbeit erst an. Zuerst muss ein Unternehmen grundlegend festlegen, welches Szenario der Internationalisierung es langfristig umsetzen will.

Wildwuchs: Jedes Tochter- oder Schwesterunternehmen setzt das ein, was es lokal für richtig hält. Dies ist oft die Ausgangssituation in Betrieben, die durch Zukäufe bestehender Organisationen in ihre internationale Position gewachsen sind.

Komplette Konsolidierung: Alle Organisationen werden in einem zentral verwalteten und bereitgestellten System geführt. Das bringt Vorteile beim Stammdatenmanagement und der finanziellen Konsolidierung, ist aber schwierig und recht teuer und lohnt sich nur dann, wenn die einzelnen Organisationen nicht allzu unterschiedlich sind. Bei einem großen Mutterkonzern mit vielen sehr kleinen Niederlassungen versagt dieser Ansatz zumeist.

Mehrstufige Strategie: Ein zentrales System für den Konzern und die großen Töchter wird um einfachere Systeme für kleinere Firmen im Verbund erweitert.

In all diesen Szenarien hat sich gezeigt, daß der geschäftliche Nutzen umso größer ausfällt, je stärker die Prozesse in allen Tochterunternehmen vereinheitlicht werden. Lokale Abweichungen sollte die Geschäftsleitung nur dann zulassen, wenn sie unausweichlich sind oder einen klar messbaren Zusatznutzen erbringen. Unternehmen, welche eine solche Prozessharmonisierung erreichen, sind nachweislich nicht nur effizienter, sondern vor allem schneller in der Verbesserung ihrer Prozesse und deren Umsetzung. Unabdingbar für den Erfolg einer solche Harmonisierung ist eine klare Vorstellung davon, welche Abläufe in welchem Umfang lokalisiert werden müssen und wo es sich eher um Profilierungsversuche lokaler Fürsten handelt.

Ein oft gemachter Fehler zum Schluß: Sehr früh im Prozess der internationalen Expansion sollte eine einheitliche Projektsprache festgelegt werden. Speziell Mittelständler aus nicht-englischen Ländern tun sich damit schwer, doch die Kosten und Komplikationen werden um so größer, je später oder je halbherziger man diese Entscheidung trifft. Sie betrifft auch interne Dokumentationen, die unter Umständen für länderspezifische Audits, Betriebsprüfungen oder Zertifizierungen mehrsprachig verfügbar sein müssen. Dabei sollte man immer darauf achten, dass erfahrene und wichtige Mitarbeiter einbezogen werden. Gerade die nicht eben von der Universität gekommenen Funktionsträger tun sich manchmal schwer damit, in einer fremden Sprache kompetent aufzutreten. Sie sollten die nötige Zeit bekommen, sich durch Sprachkurse und Auslandsaufenthalte auf die internationale Präsenz vorzubereiten. Andernfalls riskiert das Unternehmen, unverzichtbare Fachkräfte zu verlieren.

Die Internationalisierung ist weder für die Anbieter von Geschäftsapplikationen noch für ihre Anwender ein einfacher Weg. In vielen Branchen ist sie jedoch unverzichtbar. Wenn sich ein Unternehmen von Anfang an richtig aufstellt, steht dem Erfolg am Weltmarkt nicht mehr viel im Wege – immer vorausgesetzt, dass die eigenen Angebote und Produkte dort auch gefragt sind. Doch das ist eine ganz andere Geschichte.

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