Harmonisierte ERP-Systeme bringen Einsparungen

Durch die Anpassung der ERP-Strategie lassen sich auch mögliche Kos­teneinsparungen bei den laufenden ERP-Kosten realisieren. Insbesondere bei mittleren und größeren international agierenden Unternehmen mit einer heterogenen ERP-Landschaft und verteilten ERP-Organisationen lassen sich heute mit Hilfe effizienter und innovativer Zentralisierungsansätze deutliche Einsparungen erreichen.
Die Neugestaltung oder Überprüfung einer ERP-Strategie wird in der Regel in drei Schritten durchgeführt: der Festlegung der Anforderungen, der Bestimmung von potenziellen ERP-Szenarien und der Bewertung und Auswahl von Szenarien.

• Festlegung der Anforderungen

Die Anforderungen an die ERP-Strategie lassen sich aus der bestehenden Unternehmens- und IT-Strategie ableiten. Dabei werden qualitative Anforderungskategorien wie Benutzung, Flexibilität, Funktionalität und Nachhaltigkeit definiert. Darüber hinaus werden quantitative Kriterien zu den einmaligen Kosten einer ERP-Umstellung und den künftigen laufenden ERP-Kosten berücksichtigt. Zudem werden Risikofaktoren definiert. Die festgelegten Anforderungskriterien ermöglichen im anschließenden Schritt die Erstellung von Kosten-, Nutzen- und Risikobetrachtungen von potenziellen ERP-Szenarien.
In der qualitativen Anforderungskategorie Benutzung werden beispielsweise Kriterien zur Verfügbarkeit von internem und externem Personal für potenziell eingesetzte ERP-Produkte festgelegt. Die Anforderungskategorie Flexibilität beinhaltet Kriterien zur organisatorischen Flexibilität eines ERP-Szenarios, um beispielsweise Unternehmenszukäufe oder -verkäufe schnell und effizient unterstützen oder geänderte Geschäftsmodelle schnell abbilden zu können.
In der Anforderungskategorie Funktionalität werden im Wesentlichen Kriterien zur Abdeckung der Geschäftsprozessanforderungen festgelegt. Dabei sind künftig geplante strategische Geschäftsmodelle zu berücksichtigen, die zum Beispiel Harmonisierungs- und Zentralisierungsanforderungen an einzelne Geschäftsprozesse beinhalten. In diesem Zusammenhang sollten auch Trends und Prognosen zur Geschäftsentwicklung der relevanten Branche berücksichtigt werden. Die Anforderungskategorie Nachhaltigkeit bestimmt Kriterien zum Schutz von ERP-Investitionen. Die eingesetzten Technologien sollten dem neuesten Stand der Technik entsprechen und auch künftige IT-Trends erfüllen können wie Schnittstellenkonzepte und Landesversionen.
Bei den quantitativen Kriterien werden in der Regel Kostenanforderungen definiert. Mögliche ERP-Szenarien sollen mit minimalen einmaligen Kosten implementiert und mit minimalen laufenden Kosten betrieben werden können.
Neben den qualitativen und quantitativen Anforderungskriterien werden Risikofaktoren von möglichen ERP-Szenarien festgelegt und gewichtet. Risiken können sich beispielsweise aus organisatorischen oder kulturellen Änderungen ergeben oder aus der Abhängigkeit von einem Software­lieferanten.

• Bestimmung potenzieller ERP-Szenarien

Zur Bestimmung möglicher ERP-Ziel-Szenarien empfiehlt es sich, die im Unternehmen vorhandenen legalen Gesellschaften oder Länder in Kategorien einzuteilen. Beispielsweise könnten zwei bis drei Gesellschaftskategorien definiert werden, abhängig von Umsatz, Benutzeranzahl und Geschäftstyp der Gesellschaft, zum Beispiel mit oder ohne Produktion.
Im Weiteren wird ausgehend von einer Maximalliste von möglichen ERP-Produkten untersucht, inwieweit einzelne Produkte für die definierten Gesellschaftskategorien geeignet sind. Dabei kommen Bewertungskriterien wie zum Beispiel Branchenunterstützung der Produkte oder funktionale Unterstützung des Gesellschaftstyps zum Einsatz. Ziel sollte es sein, ein bis drei ERP-Produkte pro Gesellschaftskategorie zu selektieren.
Abschließend werden potenzielle künftige ERP-Szenarien gebildet, in denen die selektierten ERP-Produkte pro Gesellschaftskategorie zu möglichen Kombinationen zusammengeführt werden. Dabei kann ein ERP-Produkt auch mehreren oder allen Gesellschaftstypen in einem Szenario zugeordnet werden. Das im Unternehmen bestehende ERP-Szenario wird als Ausgangsszenario mitgeführt, um im Anschluss Vergleichs- und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen einer möglichen Umstellung auf ein neues Ziel-Szenario erstellen zu können.
Zur Definition der Kosten pro Szenario müssen geeignete Modelle zur Implementierung (Projektansätze) sowie Modelle zum Betrieb und zum Anwendungssupport bestimmt werden.

• Bewertung und Auswahl von ERP-Szenarien

Die ermittelten Szenarien werden mit Hilfe der zu Beginn definierten Anforderungskriterien bewertet. Dabei werden die qualitativen Anforderungskriterien in der Regel auf Basis von prozentualen Erfüllungsgraden beurteilt. Insbesondere können bei der Szenario-Bewertung auch gegenseitige Abhängigkeiten der ausgewählten ERP-Produkte pro Gesellschaftskategorie berücksichtigt werden. In einigen Fällen werden sich gegebenenfalls qualitative Anforderungskriterien auch in monetäre Einheiten zur Bewertung umwandeln lassen.
Darüber hinaus werden pro Szenario die einmaligen und laufenden ERP-Kosten bestimmt. Die einmaligen Kosten beinhalten im wesentlichen Projekt- und Lizenzanschaffungskos­ten. Die laufenden Kosten setzen sich in der Regel aus Kosten für den Anwendungssupport, das Hosting und die Lizenzwartung zusammen. Diese werden meist über einen Fünf-Jahreshorizont berechnet. Sollten die künftigen ERP-Szenarien die Kosten- und/oder Erlösstruktur der Fachbereiche beeinflussen, können diese Elemente in einer Gesamtbetrachtung mit berücksichtigt werden.
Abschließend werden die definierten Risikokategorien bewertet. Dazu bestimmt man in der Regel die Eintrittswahrscheinlichkeit und die potenzielle Schadenshöhe der Risiken pro ERP-Szenario.
Die resultierenden Bewertungen werden in einem Portfolio dargestellt, in dem die Dimensionen Nutzen, Risiko und Kosten zusammengefasst werden (siehe Bild 1). Das Portfolio ermöglicht eine Entscheidungsunterstützung hinsichtlich der Selektion eines ERP-Szenarios und wird meist durch eine so genannte SWOT-Analyse ergänzt, die pro Szenario die jeweiligen Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren komprimiert darstellt. Sollte ein Szenario nicht eindeutig bestimmt werden können, empfiehlt es sich, sehr wenige Szenarien zur detaillierteren weiteren Betrachtung auszuwählen, wie in Bild 1 dargestellt.

Das ausgewählte ERP-Szenario wird in einem ERP-Strategiepapier festgehalten. Dieses beinhaltet Elemente wie Vision, Umfang und Gültigkeit der Strategie, Kernprinzipien sowie die definierten Standards. Das ERP-Strategiepapier dient der unternehmensweiten Kommunikation und wird durch einen Implementierungsfahrplan sowie Prinzipien zur Umsetzung und zum Betrieb ergänzt. Die Umsetzung der Strategie wird durch eine zentrale Einheit verantwortet und überwacht.
Die monetären Auswirkungen der Implementierung der ERP-Strategie werden basierend auf einer Wirtschaftlichkeitsrechnung dargestellt (Bild 2). Bei den einmaligen ERP-Kosten (Projektkosten) können vermeidbare Kosten, zum Beispiel für bereits genehmigte und vermeidbare Projektinvestitionen, berücksichtigt werden. Bei den laufenden ERP-Kosten werden die künftigen mit den derzeitigen laufenden Kosten verglichen. Zur Vergleichbarkeit werden alle Kostenwerte auf eine Vergleichsperiode extrapoliert.  

Das in Bild 2 dargestellte Praxisbeispiel zeigt, dass sich durch die Neuausrichtung der ERP-Strategie ein Einsparungspotenzial bei den laufenden ERP-Kosten in Höhe von circa 30 Prozent ergeben kann. Die Investition zur Umstellung kann sich somit in zwei bis drei Jahren amortisieren. Dieses Ergebnis ist insbesondere bei mittleren und größeren Unternehmen zu erzielen, die zahlreiche heterogene ERP-Landschaften mit verschiedenen ERP-Organisationen betreiben. Eine Zusammenführung dieser Einheiten ermöglicht deutliche Kosteneinsparungen.
Darüber hinaus können in die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung auch Kosten und Erlöse aus den Fachbereichen mit einbezogen werden, sofern die ERP-Strategie die Wirtschaftlichkeit von Fachbereichsinitiativen beeinflusst. Plant beispielsweise ein Unternehmen Services in einem Fachbereich zu zentralisieren, kann diese Initiative positiv durch eine ERP-Strategie beeinflusst werden, die eine Harmonisierung der ERP-Systeme vorsieht. In diesem Fall kann zum Beispiel der Fachbereich zusätzliche Einsparungen durch einen verminderten Personaleinsatz erreichen, da er nur für ein ERP-System einen Mitarbeiterstamm mit entsprechendem ERP-Anwendungswissen zur Verfügung stellen muss. Diese kombinierten Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen vermindern in der Regel die Amortisationsdauer der Anfangsinvestitionen zusätzlich.

• Methoden zur effizienten Anpassung von ERP-Systemen

Zur Anpassung der ERP-Strategie sind in der Regel ERP-Investitionsprojekte notwendig. Die Wirtschaftlichkeit von ausgewählten ERP-Zielszenarien hängt maßgeblich davon ab, inwieweit es gelingt, diese Projekte kosteneffizient umzusetzen. In der Vergangenheit waren die Projektkosten zur Anpassung von globalen ERP-Landschaften sehr hoch. Durch neuere, innovative Methoden können die Projektkosten signifikant reduziert werden.
Um nachhaltig die laufenden ERP-Kosten zu reduzieren und die meist gestellten Anforderungen aus den Fachbereichen zu erfüllen – zum Beispiel Zentralisierungen, Flexibilisierung – erzielen in der Regel ERP-Szenarien mit einem hohen Harmonisierungsgrad die höchsten Nutzen- und Einsparungspotenziale. Um eine teilweise oder vollständige globale ERP-Harmonisierung herzustellen, empfiehlt sich in der Regel ein ERP-Template-Ansatz, in dem ein Prozess-Template in einem ERP-Sys­tem abgebildet und in den einzelnen Gesellschaften des Unternehmens implementiert wird.
In vielen Unternehmen bestehen bereits solche ERP-Templates, jedoch oftmals nicht mit einer kompletten globalen Abdeckung. Bei diesen Unternehmen sollte während der Definition der ERP-Strategie überprüft werden, welches bereits existierende ERP-Template als Referenz für ein künftiges globales Template dienen kann. Dadurch ensteht die Möglichkeit, in erheblichem Maße Kosten zur Gestaltung eines neuen globalen ERP-Template einzusparen. Dabei ist zu beachten, dass ein ERP-Template meistens nicht nur aus einem IT-Sys­tem, sondern in der Regel aus einem Paket von IT-Systemen besteht: einem ERP-System zur Abbildung der Kerngeschäftsprozesse und ausgewählten Satellitensystemen für Zusatzfunktionalitäten wie Reporting, Planung, eProcurement oder eInvoicing.
Für Unternehmen ohne einem bereits existierenden ERP-Template bieten die verschiedenen ERP-Anbieter und Beratungshäuser mittlerweile Referenzmodelle und vorgefertigte Systeme für die jeweilige Branche des Unternehmens an. Diese bedürfen in der Regel Anpassungen, deren Kosten jedoch signifikant geringer sind als ein kompletter Neuaufbau eines ERP-Template.
ERP-Templates können abhängig von den jeweiligen Anforderungen auch nur für bestimmte Geschäftsbereiche, Regionen, Gesellschaftsformen oder Funktionalitäten definiert und implementiert werden. Beispielsweise kann ein ERP-Template für kommerzielle Funktionalitäten im Einkauf, Verkauf und Rechnungswesen sowie ein separates ERP-Template für Produktionsfunktionalitäten bestimmt werden. Auch wird in der Praxis häufig ein separates ERP-Template für kleinere Gesellschaften ohne Produktion ausgewählt. Die ausgewählten Templates können von unterschiedlichen ERP-Software-Anbietern stammen.
Sollte man sich für einen ERP-Template-Ansatz entschieden haben, hängt der Großteil der Kosten zur Anpassung der globalen ERP-Landschaften von den Implementierungskosten des Template ab (= Template-Rollout-Kosten). Diese Kosten können heutzutage durch effiziente Projektmethoden erheblich reduziert werden. Ein wirksamer innovativer Ansatz ist das so genannte Indus­trialisierungsmodell.
Das Industrialisierungsmodell schöpft Synergien für die sich wiederkehrenden Projektaktivitäten bei den Template Rollout-Implementierungen in die einzelnen Zielgesellschaften aus. Dabei werden Experten-Teams für einzelne Tätigkeitsgruppen gebildet, die diese für die jeweiligen Implementierungen unter Wiederverwendung von Methoden, Tools und Wissen durchführen. Neben den erwähnten Kosteneffizienzen wird dadurch auch eine einheitliche Implementierungsqualität sichergestellt. Das Industrialisierungsmodell erfordert eine stark global oder regional zentralisierte Projektorganisiation. Weiter erfordert es eine Template-Rollout-Roadmap mit einer ausreichenden Anzahl von parallelen Implementierungen, um entsprechende Kostensynergien realisieren zu können. Das heißt, es ist darauf zu achten, dass so genannte Rollout-Cluster mit mehreren Gesellschaften gebildet werden, die nach Möglichkeit vollständig parallelisiert implementiert werden.
Ein Industrialisierungsmodell besteht beispielsweise aus den zentral gesteuerten Bausteinen Solution Center, Testing Center, Data Center, Training Center sowie aus den lokal verbleibenden Komponenten Deployment und Change Management. Das Modell wird von einem übergreifende Program Management gesteuert, das insbesondere Erfahrungen mit global verteilten Teams besitzt.
Das Solution Center als Kernkomponente des Industrialisierungsmodells hat die Aufgabe, die Systemkonfigurationen und mögliche Eigenentwicklungen für zwingende lokale Anforderungen einheitlich und konsistent umzusetzen. Dabei werden lokale Anforderungen in zentral durchgeführten Workshops gegebenenfalls gebündelt mit mehreren Gesellschaften aufgenommen und bewertet. Stark standardisierte Aktivitäten können bereits zu Beginn des Projektes an mögliche Offshore Center weitergereicht werden, um weitere Kosteneinsparungen zu erzielen.
Das Testing Center bereitet die anstehenden Systemtests konsistent und toolgestützt vor und koordiniert ein meist zentral durchgeführtes Testen mit mehreren Gesellschaften zum gleichen Zeitintervall. Neuere Test-Tools erlauben einen hohen Automatisierungsgrad hinsichtlich der Vorbereitung und Durchführung von Tests.
Das Data Center begleitet den Migrationsprozess von Stamm- und Bewegungsdaten in das neue ERP-Zielsystem. Dabei wird bereits in der frühen Tem­plate-Rollout-Phase ein so genanntes Data Profiling durchgeführt, um die für das ERP-Template erforderlichen Zieldaten aus den vorhandenen Daten der Quellsysteme zu identifizieren, zuzuordnen und gegebenenfalls zu transformieren. Für das Data Profiling eignen sich zentralisierte webbasierte Tools, um die Effizienz und Konsistenz des Prozesses mit den lokal und zentral involvierten Projektmitgliedern zu erhöhen. Der Download, die Umsetzung und der Upload der Daten werden danach von Mitgliedern des zentralen Data Center durchgeführt. Da die Zieldatenstruktur des ERP-Template gleichbleibend ist, werden insbesondere die Umsetzungs- und Uploadtools standardisiert und können optional von Offshore Center ausgeführt werden.
Das Training Center erzeugt Synergien im Rahmen der Schulungsvorbereitung, wie etwa durch einheitliche Schulungsbedarfsanalysen, standardisierte Schulungsmaterialien oder Schulungssysteme. Darüber hinaus organisiert das Trainings Center zentral durchgeführte Schulungen in einer Trainingsakademie mit professionellen Trainern. Dabei werden Schulungen für verschiedene Zielgruppen wie Key-User, End-User oder neue Projektmitglieder angeboten.
Das Deployment Team besteht aus wenigen ausgewählten Experten für lokal rechtlich schwierige Themengruppen, zum Beispiel für lokale Anforderungen im Rechnungswesen/Steuerwesen, und hat im Gegensatz zu den oben genannten Teams seinen Schwerpunkt für lokal verbleibende Projektaufgaben. Es begleitet beispielsweise das Solution Center bei der Aufnahme und Spezifikation von zwingenden lokalen Anforderungen. Darüber hinaus werden Key-User für lokale Projektaktivitäten unterstützt, zum Beispiel beim Data Profiling, bei der Definition von Tests für lokale Anforderungen, beim Change Management oder beim Cut-Over und bei der Go-Live Nachbetreuung. Zur Effizienzsteigerung sollte ein Deployment Team ein Rollout-Cluster mit mehreren Gesellschaften parallel betreuen.
Viele Unternehmen wählen eine ERP-Strategie zur weiteren Harmonisierung von bereits im Unternehmen existierenden parallel implementierten ERP-Template-Plattformen. Beispielsweise gibt es oftmals unterschiedlich existierende Template-Implementierungen für verschiedene Geschäftsbereiche, Regionen oder Gesellschaftsformen. Oder es bestehen nach dem Zukauf von einem neuen Unternehmen zwei parallele Tem­plate-Plattformen. Ein Zusammenführen von ERP-Template-Plattformen ist in den meisten Fällen unter Berücksichtigung von IT- und Fachbereichssynergien wirtschaftlich.
Die Migration von einer bereits implementierten ERP-Template-Plattform zu einer anderen bereits existierenden Ziel-ERP-Template-Plattform kann mit Hilfe des Reverse-Engineering-Ansatzes kosteneffizient durchgeführt werden. Dieser Ansatz wird durch ein überwiegend zentrales Team durchgeführt, das eine technische 1:1 Migration der implementierten Prozesse und Daten der Quellplattform auf die Zielplattform unter geringerer Einbindung der Key-User vornimmt. Der Ansatz besteht aus den drei Phasen: Analyse, Konfiguration und Test sowie Deployment.

• In der Analysephase werden die in der ERP-Quellplattform implementierten Prozesse und Daten untersucht und Transformationsregeln auf die ERP-Zielplattform festgelegt. Diese Analyse wird von einem zentralen Team durchgeführt, das technisches Wissen über die Quell- und Zielplattform besitzt. Die beiden Plattformen können von unterschiedlichen ERP-Software-Anbietern stammen.

• In der Konfigurations- und Testphase führt das zentrale Team Systemeinstellungen in der ERP-Zielplattform durch und führt Funktions- und integrierte Prozesstests eigenständig zur Verifizierung der Funktionalitäten aus. Zusätzliche lokale Anforderungen, die in der ERP-Quellplattform nicht abgebildet waren, werden nicht berücksichtigt. Auch die Datenmigration wird durch das zentrale Team mit einheitlichen Tools durchgeführt.

• In der Deployment-Phase werden die lokalen Key-User in einer späteren Projektphase zum kombinierten Training mit Systemabnahme eingebunden. Zudem wird der Cut-Over und Go-Live zusammen mit den Key-Usern vorbereitet und durchgeführt.

Bei einem Reverse-Engineering-Projekt können entweder alle auf der Quellplattform befindlichen Gesellschaften als Big Bang zum gleichen Zeitpunkt auf die Zielplattform transformiert werden oder sequentiell gebündelt nach technischen Instanzen oder Gesellschaftsclustern.

Der Autor: Stefan Schaaf, Senior Manager bei BearingPoint

Literaturangabe: 1 Schaaf, Stefan: „Neuausrichtung der ERP-Strategie“ in ERP Management, Ausgabe 3/2011.