Globales Geschäft braucht auch ein internationales IT-System

Die Verantwortlichen für das Rechnungswesen und für die IT-Systeme von internationalen Konzernen  stehen vor der Herausforderung, bei hoher Effektivität ein Effizienzniveau zu erreichen und zu halten, das den Benchmarks ihrer Branche entspricht oder sie sogar übertrifft. Berater und Outsourcing-Anbieter raten deshalb international tätigen Unternehmen häufig, ihre Rechnungswesensplattformen möglichst weitgehend zu vereinheitlichen. So sollen einerseits Betriebs- und Betreuungsaufwand gesenkt werden und andererseits möglichst zeitnah korrekte, einheitliche und aussagekräftige Zahlen aus allen Teilen eines Konzerns zur Verfügung stehen. Allerdings benötigen solche Großprojekte, die einer engen Zusammenarbeit zwischen Rechnungswesen und IT bedürfen, einen sorgfältig vorbereiteten unternehmensspezifischen Ansatz, um Aussicht auf eine erfolgreiche Implementierung einer globalen Plattform für das Rechnungswesen zu haben.
Effektivität ist das oberste Ziel des Rechnungswesens. Das ist zwar leicht gesagt, aber ein effektives Accounting muss schnell stets korrekte, qualitativ hochwertige Daten an Businessverantwortliche liefern, die diese als Grundlage für operative und strategische Entscheidungen nutzen können. Gerade in einem verzweigten, internationalen Konzern ist es jedoch durchaus nicht selbstverständlich, dass Kennzahlen aus dem Rechnungswesen zeitgerecht, in der richtigen Granularität, korrekt und aussagekräftig aus allen Winkeln der Organisation vorliegen. Zur Effektivität gehört heutzutage zudem das Vorhandsein wirkungsvoller interner Kontrollsysteme, die Qualtität sowie Richtigkeit auch formal absichern und dazu die korrekte Abwicklung aller operativen Geschäftsvorfälle gewährleisten.

Doch das Rechnungswesen muss nicht nur effektiv sein, sondern auch effizient, also seine Aufgaben mit dem optimalen Ressourceneinsatz erledigen. Dabei geht es um den Aufwand bei der Eingabe und Verarbeitung von Ursprungsbelegen, wie den Rechnungseingang und den Wertefluss aus operativen Systemen, bis hin zur Durchführung abschließender Konsoldierungsbuchungen im Konzern und der Erstellung des Geschäftsberichts. Effizienz bedeutet zudem, dass Änderungen an Strukturen wie dem Kontenplan, der Gruppierung von Debitoren und Kreditoren sowie Controllingstrukturen schnell und korrekt für alle Organisationseinheiten umgesetzt werden. Das Rechnungswesen muss in der Lage sein, neue Anforderungen, beispielsweise neue Bewertungsanforderungen wie die Erstellung einer ökonomischen Bilanz nach Solvency II für Versicherer, schnell gruppenweit auszurollen. Wenn es weitere umfangreiche Änderungen wie Kauf oder Verkauf ganzer Unternehmensteile schnell abbilden kann, erhöht sich das Effizienzpotenzial, das in internationalen Rechnungswesensystemen und -prozessen steckt.
Ausgehend von diesen Anforderungen, die praktisch für alle Accounting-Organisationen gleichermßen gelten, muss das Management des Rechnungswesens entscheiden, wie weit Systeme und Prozesse international harmonisiert werden sollen, um das Rechnungswesen möglichst wirkungsvoll zu gestalten.
Grundlegendes Ziel für das Rechnungswesen in internationalen Unternehmen muss es zunächst sein, einen gewissen Grad an Transparenz (siehe Bild 1) herzustellen. Dieses Ziel wird im Prinzip erreicht, wenn Teilkonzerne und Tochterunternehmen zeitgerecht und in geforderter Granularität ihre Abschlüsse an die Konzernmutter liefern. Diese Ausbaustufe der Harmonisierung ist typisch für stark diversifizierte Unternehmen mit sehr spezifischen lokalen Geschäftsmodellen. Auch eine starke technische und prozessuale Integration mit lokalen operativen Systemen ist typisch für solche Konzerne. Die nächst höhere Ebene der Harmonisierung ist erreicht, wenn Kennzahlen ( siehe KPI in Bild 1) im Konzern vereinheitlicht und kontrolliert erhoben werden. Typisch für Firmen, die sich auf dieser Stufe bewegen, sind einheitliche Reportingsysteme, aber eine heterogene und landes- oder regionsspezifische Systemlandschaft im Rechnungswesen. Kontenpläne beispielsweise sind in diesen Fällen typischerweise im Konzern nicht gleichartig in den Systemen hinterlegt.
Auf der dritten Stufe werden größere Prozessblöcke harmonisiert. Dies wird insbesondere von Unternehmen als sinnvoll betrachtet, die im Rechnungswesen komplexe und unternehmenskritische Prozesse haben. Ein Beispiel dafür ist die Umsatzlegung nach IFRS (International Financial Reporting Standards) im Anlagenbau, die komplexen Regeln unterliegen kann.
Die vierte Stufe der Harmonisierung von Detailprozessen (siehe Bild 1) findet sich in Unternehmen, die auf der einen Seite hohe Kos­tensenkungspotenziale durch das Zusammenlegen von Rechnungswesenorganisationen identifiziert haben und auf der anderen Seite ein hohes Maß an Übereinstimmung der Prozesse im Rechnungswesen zwischen den Gesellschaften erreichen können. Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen bereits ab Stufe zwei durch die Einführung harmonisierter Systeme gute Effizienz- und Effektivitätsfortschritte erzielen. Diese setzen allerdings eine adäquate Ausgestaltung der Systemarchitektur voraus.

Ein konkretes, wenn auch anonymisiertes Beispiel aus der Finanzdienstleistungsbranche zeigt die Möglichkeiten harmonisierter Sys­teme auf. Das führende, weltweit agierende Unternehmen hat auf Basis von mySAP ERP FI/CO sowie dem SAP  Business Warehouse für das Reporting mit einem unternehmensweiten Template ein zentrales System für Rechnungswesen und Reporting geschaffen. Damit erreicht der multinationale Finanzdienstleis­ter durch Konsistenz und Gleichartigkeit der Buchhaltungsdaten eine wesentlich höhere Qualität in diesem Bereich, trägt zur Erhöhung der Abschlussgeschwindigkeit bei, zentralisiert den Support des Sys­tems und erhöht die Flexibilität bei organisatorischen Änderungen.
Das zentrale Customizing der SAP-Software stellt in allen Business Units und Gesellschaften des Unternehmens eine einheitliche Verwendung von Konzern- und Gruppenstrukturen systemtechnisch sicher. Dabei ging es auf der einen Seite darum, die Anforderungen des Konzerns in jede einzelne Business Unit zu tragen, und auf der anderen Seite einen konsistenten Datenfluss von den lokalen Business Units bis in die Gruppenzentrale zu erzeugen. Gleichzeitig mussten die Geschäftsanforderungen der unterschiedlichen Geschäftsfelder sowie die lokalen gesetzlichen Anforderungen berücksichtigt werden.
Nachdem die lokalen Anforderungen eingeholt und konsolidiert worden waren, erfolgte die Implementierung des unternehmensweiten SAP Template in den einzelnen Gesellschaften des Konzerns durch lokale Implementierungsteams, die mit lokalen IT- und Rechnungswesenspezialisten der Gesellschaft sowie Template-erfahrenen internen und externen Mitarbeitern aus dem zentralen Team besetzt waren.
Insgesamt machen in diesem konkreten Fall die Gruppen- und Konzerneinstellungen nur rund 20 Prozent der im unternehmensweiten SAP-Template ausgestalteten Funktionen und Konventionen aus. Die restlichen 80 Prozent der Einstellungen betreffen lokale Anforderungen. Einen wichtigen Erfolgsfaktor stellte die Integration des konzernweiten Template in die lokale IT-Welt dar. Weil die Verbindung über eine flexible Schnittstelle erfolgt, wurden kostspielige Investitionen in die lokalen Systeme vermieden. Insbesondere wurde Wert darauf gelegt, dass lokale Nicht-Rechnungswesensysteme keine Rechnungswesenstrukturen beinhalten müssen, um das zentral gehostete Rechnungswesensystem mit Werten versorgen zu können.
Damit sind die unternehmensweit einheitlichen Strukturen fest in den operativen Rechnungswesensystemen aller Tochtergesellschaften verankert und sichern die Buchungsqualität aller relevanten Vorgänge von der Konzernebene bis hinunter zu den operativen Prozessen; von der automatischen Datenlieferung an den Konzern bis hinunter zum Zugriff auf das einheitliche User-Interface für das Mapping der Daten aus den Vorsystemen.
Mit dem Roll-out des Template wurde die Systemlandschaft im Rechnungswesen des Finanzdienstleisters automatisch auf einen einheitlichen Releasestand gebracht. Heute arbeiten rund 200 Gesellschaften des Unternehmen in 30 Ländern mit dem Template. Die interne und externe Verfügbarkeit der Finanzinformationen hat sich genauso erhöht wie die Datenqualität und ihre konzernweite Konsistenz.

Je zentraler der Ansatz für Systemhosting und Systemwartung ist, des­to höher steigen die Chancen, Kos­tenvorteile in Wartung, Betrieb und auch Anwendung zu realisieren. Auf der anderen Seite nehmen mit einer Zentralisierung die Herausforderungen zu, lokalen Anforderungen an das Rechnungswesen gerecht zu werden.
Wie vorausgehend beschrieben, ist ein weiterer wichtiger Faktor für ein internationales, mehr oder weniger stark zentralisiertes Rechnungswesensystem die Integration des Systems in die Gesamtsystemlandschaft des Konzerns beziehungsweise die Integration mit den Systemen des Kerngeschäfts. Je nach Industrie sind dies Materialwirtschaftssysteme, Bankenkernsysteme, Bestandssysteme und Abwicklungssysteme bei Versicherern, zentrale oder lokale Lohnbuchhaltungssysteme usw. Alle diese Systeme liefern Buchungsvorfälle an das Rechnungswesen. Allgemein kann gesagt werden, dass mit der Vereinheitlichung des Rechnungswesensystems die Anforderung an alle Systeme einher geht, einheitliche Strukturen und Attribute zu liefern. Bei einer Vielzahl liefernder Systeme an ein einheitliches Rechnungswesensystem wird eine funktionsstarke Eingangsschnittstelle, die in der Lage ist, viele unterschiedliche Formate und Inhalte in einen einheitlichen Buchungssatz umzuschlüsseln, integraler Bestandteil des Rechnungswesensystems.
Die Verwendung einer solchen einheitlichen und flexiblen Schnittstelle hat zwei entscheidende kostenwirksame Vorteile:

• Die Ausgangsschnittstelle der liefernden Systeme kann einfach und kostengünstig gehalten werden. Die aufwendige Umwandlung von originären Geschäftsvorfällen in Buchungssätze wird unternehmensweit zentral eingeführt und wiederverwendet.

• Die liefernden Systeme müssen keine rechnungswesenspezifischen Strukturen wie Konten, Buchungsschlüssel oder ähnliches führen. Damit sinkt der Anpassungsaufwand bei Änderungen im Rechnungswesen beträchtlich.

Projekte wie die Umstellung der lokalen individuellen Rechnungswesensysteme und -prozesse auf ein einheitliches Rechnungswesen-Template beispielsweise mit SAP werden in der überwiegenden Anzahl der Unternehmen von den lokalen Rechnungswesen- und IT-Organisationen nicht gerade euphorisch begrüßt. So stellt die Umstellung ein durchaus signifikantes Ressourcen-bindendes Projekt dar, das zudem vom lokalen Management nicht unbedingt als wertschöpfender Prozesses angesehen wird.
Gerade weil der zentrale Anteil bei der Realisierung erheblich ist, wird das Projekt oft nicht vom lokalen Haus- und Hofberater unterstützt, sondern in der Regel von Beratern und Inhouse Consultants aus der Firmenzentrale. Lokale Verantwortungsträger sind daher anfangs nicht immer im Sinne des zentralen Gedankens gebrieft. Je nach Ausprägung des Template werden die Systeme beziehungsweise Teile davon zentral gehostet und gewartet. Damit verzichten lokale IT-Organisationen mit zunehmender Zentralisierung auf Verantwortung und lokale Rechnungswesenorganisationen; sie könnten sich also durchaus auf dem Weg zu einem BPO (Business Process Outsourcing) durch die Zentrale wähnen.
Aus diesen Gründen ist ein solches Unterfangen von Beginn an auch ein herausforderndes Change-Management-Projekt. Lokale Finanz- und IT-Manager sollten früh in die Ziele und Vorteile eingeweiht werden. Eine erfolgreiche Implementierung sollte in die Zielvorgaben der betroffenen Manager Eingang finden. Unabdingbar für den Erfolg sind Unterstützung und Sponsorship durch das Topmanagement aus Finanzen und IT. Darüber hinaus müssen Einführungsprojekt und Roll-out als Projekt der Konzernzentrale aufgesetzt werden. Das bedeutet:

• Die Roll-outs des Rechnungswesens in die Landesgesellschaften werden durch ein zentrales Team gesteuert und durch ein lokales Team operativ umgesetzt. Dabei berichtet der lokale Projektleiter direkt und auch disziplinarisch an den zentralen Gesamtverantwortlichen.

• Sollte lokal auf externe Beratungsleistung zugegriffen werden, so muss dieser externe Berater von der Zentrale beauftragt und gestellt werden.

• Alle Roll-outs in die lokalen legalen Einheiten sollten nach der gleichen Vorgehensweise erfolgen.
  
  
• Die Durchführung sollte durch Ressourcen erfolgen, die sowohl an der Entwicklung des Template als auch bereits an vorangegangenen Roll-outs erfolgreich beteiligt waren.
  
  
• Das zentrale Konzernrechnungswesen und gegebenenfalls der Wirtschaftsprüfer des Konzerns sollten zur Beurteilung der Notwendigkeit lokaler Anforderungen einbezogen werden.

Ohne eine strikte zentrale Steuerung im Projekt erhöhen sich signifikante Projektrisiken, die die zeit- und budgetgerechte Umsetzung der Roll-outs sowie die Gesamtzielerreichung gefährden. Als Risiken seien nur einige beispielhaft genannt:

• Die Umstellung des Rechnungswesens wird gegenüber anderen lokalen Projekten herabpriorisiert;

• Bedenken der lokalen Anwender und des lokalen Managements werden nicht richtig adressiert oder sogar noch vom lokalen Projektteam verstärkt (Solidarisierungseffekt);

• Template-Einstellungen werden lokal überschrieben;

• der Kontenplan wird nicht verstanden. Dies führt zur Anlage einer großen Zahl von lokalen Hauptbuchkonten, die dann den Konzernkontenplan aufblähen.

Zusammenfassend lässt sich sagen: Die Internationalisierung des Rechnungswesens mit dem Ziel Effektivitäts- und Effizienzpotentiale zu heben, ist eng mit dem Roll-out einheitlicher Strukturen, Prozesse und Systeme verbunden. Der Roll-out eines Rechnungswesen-Tem­plate kann nur gelingen, wenn eine adäquate Systemarchitektur definiert wird, die in der Lage ist, zentrale Einstellungen dauerhaft zu etablieren und gleichzeitig die lokalen Anforderungen zu erfüllen. Es gilt der Leitsatz: „so zentral wie möglich, so lokal wie nötig“. Dies gilt auch für die Projektdurchführung und Organisation. Nur ein starkes zentrales Projektmanagement und zentrales Sponsoring durch den Vorstand machen die Ziele im Sinne des Gesamtunternehmens erreichbar.

Der Autor: Peter Benthake ist Associate Partner der Business- und IT-Beratung Q_PERIOR AG.