Reportingstrategie dämmt Informationsflut

Die konkreten Zahlen einer Projektausschreibung machen die geschilderte Situation noch einmal deutlich: Ein Konzern hatte Ende 2010 die Migration eines seit zehn Jahren gewachsenen Reporting auf Basis eines Data Warehouse ausgeschrieben. Circa 35 Data Marts wurden von 450 Anwendern genutzt, wovon das Unternehmen circa 50 als Power User und 400 als Standard User klassifiziert hatte. Die Anzahl zu migrierender Standardberichte wurde mit 12 000 angegeben. Hinzu kamen 13 000 gespeicherte Definitionen von Ad-hoc-Analysen. Statistisch benutzte also jeder Standard User 30 individuelle Berichte, die ungleich der Berichte anderer Anwender waren. Auf jeden Power User kamen rein rechnerisch 260 Definitionen für Ad-hoc-Analysen. Eine so hohe Anzahl von Berichten und Ad-hoc-Definitionen ungeprüft auf eine neue technologische Reportingplattform zu überführen würde einer Sisyphusarbeit gleichkommen. Gefragt sind intelligente Konzepte, die die Anzahl von Berichten und Analysen in einem überschaubaren Rahmen halten und die Situation nicht erst bereinigen, wenn es zu spät ist. Gefragt ist eine Reportingstrategie.
Dazu zunächst ein Blick auf die typischen Ziele einer Reportingstrategie:

• Die Informationsversorgung für die Entscheidungsträger soll auf Basis einer „Quelle der Wahrheit“ erfolgen.

• Das Verhältnis zwischen Informationsangebot und  -nachfrage soll ausgewogen und auf den Bedarf der Informationsempfänger zugeschnitten sein.

• Die Aussagekraft von tabellarischer und grafischer Visualisierung soll erhöht werden.

• Die Berichtsinhalte sollen konsistent und die Darstellung einheitlich sein.

• Das eingesetzte Reportingwerkzeug soll eine intuitive Bedienung durch Fachanwender ermöglichen.

• Eine einheitliche Berichtsentwicklung und eine effiziente Berichtsverwaltung sollen erreicht werden.

• Der Aufwand für die manuelle Berichtsaufbereitung soll durch Automatisierung reduziert werden.

• Die Berichtsgenerierung soll überwacht werden und eine Qualitätssicherung kontinuierlich erfolgen.

Die Liste ließe sich problemlos weiter fortführen und es gibt noch viele zusätzliche Ziele, die allerdings stärker auf verwandte Bereiche wie die Architektur zielen. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Ziele einer Reportingstrategie eine Teilmenge der Ziele einer übergeordneten BI-Strategie darstellen.
Welches Unternehmen benötigt nun aber welche Form der Reportingstrategie? In diesem Zusammenhang wird oftmals zunächst an die Unternehmensgröße gedacht. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass eine Reportingstrategie nicht primär von der Größe abhängt, sondern eher von der Art der Unternehmenssteuerung und -struktur sowie der Branche.
Eine reine Finanzholding hat beispielsweise einen vergleichsweise geringen Anspruch an Anzahl und Umfang der Berichtsinhalte, da sie einen fast ausschließlichen finanziellen Führungsanspruch hat. Die Führungsspitze eines klassischen Stammhauskonzerns hat im Gegensatz dazu einen viel detaillierteren Informationsbedarf, der bis in operative Geschäftsprozessebene hineinreichen kann. In bestimmten Branchen wie Banken und Versicherungen müssen neben den klassischen Reportinganforderungen für Controlling- und Rechnungswesenszwecke zusätzlich auch detaillierte Belange wie das Meldewesen an die zuständigen Aufsichtsbehörden berücksichtigt werden.
Die Reportingstrategie sollte sich also an der grundsätzlichen Einstufung nach Unternehmensstruktur, Steuerungskonzept und Branche orientieren. Mit dieser generellen Klassifzierung sollten dann die Reportingzwecke der unterschiedlichen Unternehmensbereiche betrachtet werden.

Für die Entwicklung einer Reportingstrategie sollten alle Berichtsanforderungen im Unternehmen auf hoher Ebene – aber strukturiert – erfasst werden. Ein wichtiger Bestandteil hierbei ist die Ist-Analyse der wichtigsten existierenden Reports. Dabei sollten allerdings nicht nur die Berichte berücksichtigt werden, die bereits auf Basis professioneller Werkzeuge erstellt werden.
Das Hauptaugenmerk sollte vielmehr auf denjenigen Berichten liegen, die regelmäßig auf Basis individueller Werkzeuge wie Excel unter hohem manuellen Aufwand erstellt werden. Teilweise gestaltet sich die Identifikation dieser Reports als gar nicht so einfach, da sich die Reportersteller über die Jahre mit Hilfe von eigenentwickelten Makros und selbst erstellten Einzelplatz-Datenbanklösungen durchaus sehr pfiffige Lösungen einfallen lassen haben. Der Aufwand für die periodische Berichtsgenerierung dieser Lösungen mag nach außen gering wirken – wehe es fallen aber größere Änderungen an.
Bei der inhaltlichen Analyse von Reports sollten vor allem Berichte mit großen inhaltlichen Überschneidungen identifiziert werden. Vielfach werden in Unternehmen bei neuen Anforderungen einfach bestehende Reports genutzt, angepasst und unter neuem Namen gespeichert.
Ein grundsätzlicher Ansatz für die Reduzierung einer hohen Anzahl von ähnlichen Berichten ist die Rückführung auf eine überschaubare Anzahl von Basisberichten, aus denen dann von Berichtswerkzeugen parametergesteuert automatisch eine hohe Anzahl von Berichtsvarianten vorberechnet werden. Alternativ können auch Berichtssichten zum Einsatz kommen, die erst zum Aufrufzeitpunkt anhand von Rolle und Berechtigung des angemeldeten Benutzers online erzeugt werden.
Unabhängig davon, ob man sich für vorberechnete Berichtsvarianten oder online erzeugte Sichten entscheidet, ist ein langfristig angelegtes Berichtskonzept Voraussetzung. Somit eignet sich diese Lösung eher für relativ stabile und vorhersehbare Reportinganforderungen.

Der anspruchsvollste Schritt einer Reportingstrategie ist die Bestimmung der Informationen, die ein Entscheidungsträger wirklich benötigt. Wesentliche Voraussetzung hierfür ist ein abgestimmtes Konzept der Unternehmenssteuerung, das klare Vorgaben für die wichtigsten Kennzahlen enthält. Idealerweise werden in einem solchen Konzept die notwendigen Kennzahlen für die Top-, die mittlere und die operative Steuerungsebene eines Unternehmens definiert. Hinzu kommt die Beschreibung der Abhängigkeiten der Kennzahlen untereinander sowie der fachlichen Methoden um diese zu ermitteln.
Dieses Gesamtkonzept dient als Basis der Abstimmung mit den einzelnen Berichtsempfängern, die in der Regel noch Anpassungsbedarf für ihren Aufgabenbereich hinsichtlich bestimmter Detaillierungen oder Anreicherungen haben. Falls bei dieser Abstimmung Informationsbedarfe offensichtlich werden, die einen hohen Aufwand zur Deckung verursachen und sich nicht originär über das Gesamtkonzept herleiten lassen, so sollte hierüber zunächst intensiv nachgedacht und nicht sofort realisiert werden. Ein solches Top-down-Vorgehen ist deutlich zielgerichteter als ein Bottom-up-Ansatz, bei dem jeder Befragte völlig frei nennen darf, welche Informationsbedarfe er hat, und man sich gegebenenfalls erst viel später Gedanken über die Sinnhaftigkeit beziehungsweise Priorisierung der einzelnen Bedarfe macht.
Ein wichtiger Trend ist die Flexibilisierung des Reporting – unter anderem durch die Verbesserung der Bedienbarkeit durch die Fachanwender. Verbunden ist die Zielsetzung meist mit dem Wunsch nach mehr Selbstbedienungsmöglichkeiten, wobei auch hier differenziert werden muss.
Nicht jeder Fachanwender wird in der Praxis auch alle Möglichkeiten der Selbstbedienung nutzen. Vielmehr gilt es ein rollenbasiertes Modell von Power User und Standard User zu entwi­ckeln, das jeder Rolle bestimmte Kompetenzen zuordnet. Das Spektrum der Selbstbedienungsmöglichkeiten reicht dabei von der einfachen Filterauswahl über die simple oder komplexe Navigationsfunktionalität bis hin zur völlig freien Anpassung existierender oder der Erstellung neuer Berichte.
Einen kritischen Punkt bildet dabei häufig die Klärung, ob Fachbereichsbenutzer auch die darunter liegenden Datenbankabfragen erstellen oder ändern dürfen. Moderne Reportingwerkzeuge sind in der Lage, die Komplexität der Datenmodelle soweit zu vereinfachen, dass zumindest Power User auch Abfragen selbständig anpassen können.
Die Verdichtung des umfangreichen Informationsangebots hin zu aussagekräftigen und übersichtlichen Darstellungen ist die Kür einer jeden Reportingstrategie. Der sicherlich am meisten verfolgte Ansatz der vergangenen Jahre ist der Aufbau von Unternehmenscockpits beziehungweise Dashboards. In Analogie zum Flugzeug oder Auto sollen die wichtigsten Informationen zur Steuerung eines Unternehmens auf einen Blick erkennbar sein.
Immer wieder sind in Unternehmen allerdings auch Beispiele zu sehen, wo man es mit der Analogie zur Armaturentafel zu genau genommen hat und mächtige Tachometerdarstellungen den Bildschirm quasi verkleistern. Trotzdem kann man nicht oft genug betonen, dass mit diesem Ansatz auch bei vielleicht noch existierenden klassischen Zahlenfriedhöfen der Blick endlich wieder auf das Wesentliche gelenkt werden kann.

Eine organisatorische Maßnahme zur nachhaltigen Umsetzung einer Reportingstrategie ist die Etablierung eines Reporting Competence Center. Dies soll keine Konkurrenz zum in den letzten Jahren stark postulierten Business Intelligence Competence Center (BICC) sein, sondern ist eher als Teil davon zu betrachten. Warum jetzt über ein eigenes Competence Center nachdenken, wo es doch schon das Reporting Team im Controlling gibt?
Die Erfahrung zeigt, dass Reporting Teams als Bestandteil der Linien- oder Stabsorganisation oft einen sehr starken Fokus auf ihren konkreten Anwendungsbereich haben. Es sollte daher eine übergreifende Instanz geben, um den fachlichen Überblick über die Reports und die damit verbundenen Informationsbedarfe im Unternehmen zu erhalten. Sie stimmt Kennzahlen übergreifend und nicht nur für ihren Bereich ab.
Ein nicht zu vernachlässigendes Kriterium für eine erfolgreiche Reportingstrategie bildet die Auswahl des passenden Werkzeugs. Das Spektrum für Berichts- und Analyselösungen reicht von Werkzeugen für das klassische Standardberichtswesen über das flexible Berichtswesen bis zu Werkzeugen für die freie beziehungsweise erweiterte Analyse. Auf der einen Seite finden sich Spezialisten, die auf eine Disziplin fokussiert sind, auf der anderen Seite Generalisten, die ein größeres Spektrum von Anwendungsbereichen abdecken.
Bekanntester Spezialist für das statische Standardberichtswesen ist sicherlich SAP Crystal Reports, das fast als Synonym für hochformatiertes und millimetergenaues Layout von Berichten gilt. Weitere bekannte Vertreter dieser Disziplin sind die Reporting Services von Microsoft, das Report Studio von IBM Cognos, die Report Services von MicroStrategy oder der BI Publi­sher von Oracle.
Werkzeuge dieser Gattung werden in der Regel eher durch IT-affine Reportingspezialisten genutzt und eignen sich meist weniger für den Fachanwender. Dennoch versuchen die Software-Anbieter durch Verbesserungen beziehungsweise Vereinfachungen der Oberfläche für die Berichtsentwicklung ihre Werkzeuge zumindest in Ansätzen „fachanwendertauglich“ zu gestalten.

Der Einsatz dieser Werkzeuge eignet sich insbesondere dann, wenn eine große Anzahl von Benutzern mit einer Reihe von festgezurrten Berichten versorgt werden soll. Praktisches Beispiel ist eine Bank aus Süddeutschland, die mehrere tausend Filialmitarbeiter monatlich mit Informationen zu ihrer Provisionierung für Vermittlung oder Verkauf von Finanzprodukten versorgt. Die Mitarbeiter selbst benötigen wenig oder keinerlei Selektionsmöglichkeiten, wodurch die Berichte inhaltlich relativ einfach aufgebaut sind. Um diese einfach gehaltenen Berichte an eine große Anzahl von Anwendern auszuliefern, entschied sich die Bank für ein Open-Source-Werkzeug.
Diese Werkzeuge sind zwar für den geschäftlichen Einsatz nicht völlig kostenfrei – für die Bank war aber entscheidend, dass diese in großen Benutzerszenarien deutlich unter den Lizenz- und Wartungspreisen der klassischen traditionellen Software-Anbieter liegen. In Kauf genommen wurde, dass das Open-Source-Werkzeug in Teilfunktionen noch nicht so ausgereift war wie seine klassischen Pendants. Typische Open-Source-Werkzeuge, die für das klassische Standardberichtswesen in Frage kommen, sind JasperReports, BIRT oder Pentaho Reporting.
Werkzeuge für das flexible Reporting bilden die Brücke zwischen Werkzeugen für das Standardberichtswesen und Werkzeugen für die freie Analyse. Sie ermöglichen den Fachanwendern durch eine Reihe von Self-Service-Funktionen die weitgehend eigenständige Anfertigung von neuen oder die Anpassung von existierenden Berichten. Unterstützt wird von diesen Werkzeugen auch das Ad-hoc-Reporting, das heißt, den kurzfristigen Aufbau von Berichten bei spontan auftretenden Fragestellungen. Paradebeispiel ist die Ergänzung eines Berichts für eine Management-Präsentation, die noch am selben Vormittag stattfinden wird. Ein Werkzeug, das sich für eine solche Situation eignet, ist Web­Intelligence von SAP BusinessObjects. Auf einfache Weise lassen sich Tabellen und Grafiken mit Daten verschiedener Art auf einem gemeinsamen Arbeitsblatt kombinieren und sogar Kennzahlen ergänzen, die auf der Berichtsoberfläche berechnet werden. Erzeugt werden kann als Ergebnis beispielsweise eine PDF-Datei, die dann an den Informationsempfänger per E-Mail verschickt werden kann.
Gerade Werkzeuge für das flexi­ble Reporting sind sehr gut für mittelständische Unternehmen geeignet, da sie meist nur wenig IT-Unterstützung voraussetzen. Typische Vertreter, die hierzu zählen, sind Cubeware Cockpit, evidanza BIS oder Board Toolkit. Ein Werkzeug, das eigentlich den Werkzeugen zur freien Analyse zuzuordnen ist, aber dennoch oftmals für das flexible Reporting eingesetzt wird, ist QlikView. Die genannten Werkzeuge stellen multidimensionale oder völlig freie Analysesichten größtenteils auf Basis von In-Memory-Datenbanken her und sind damit besonders performant. Ein Mehrwert für mittelständische Unternehmen ist die Tatsache, dass die meisten der Werkzeuge auch für die Unternehmensplanung eingesetzt werden können.
Die freie Analyse und auch die erweiterte Analyse sind im engeren Sinne nicht mehr Bestandteil des Reporting, sondern sie bilden eigene Disziplinen. Dennoch ist der Übergang vom Reporting in die Analyse fließend, so dass es enge Verknüpfungen gibt. Gerade OLAP-Werkzeuge mit einer starken Excel-Integration wie Cognos TM1, Hyperion Essbase, Microsoft Analysis Services oder Palo werden auch gerne für das Reporting genutzt. Vor allem natürlich, weil Excel sich durch die einfachen Formatierungsmöglichkeiten hervorragend für die Erstellung von Reports durch Fachbereichsbenutzer eignet.
Durch die Verknüpfung mit einer im Hintergrund stehenden multidimensionalen OLAP-Datenbank wird das Beste aus beiden Welten miteinander verbunden. Diese Form des Berichtswesens wird gerne in Controlling-/Finanzbereichen genutzt, deren Reporting auf Basis verdichteter Daten erfolgt und ein Reporting auf detaillierter Datenebene nicht erforderlich ist. OLAP-Werkzeuge verfügen meist sogar über eigene Benutzerschnittstellen über das Web.
Das ermöglicht den Zugriff auch ohne vorherige Software-Installation, so dass das unternehmensweite Berichtswesen, Enterprise Reporting genannt, ansatzweise bis gut unterstützt wird. Demgegenüber werden unternehmensweite Einsatzszenarien von Werkzeugen für das standardisierte und flexible Reporting in der Regel in vollem Umfang unterstützt.
Wie bereits erwähnt, werden in vielen Unternehmen Reports auf Basis unterschiedlicher Informationsquellen manuell zusammengefasst. Die Praxis zeigt, dass nur ein Teil der Unternehmen über ein echtes Enterprise Data Warehouse verfügt, das alle relevanten Informationen enthält, sondern durchaus mehrere Datenquellen zumindest für das Top-Reporting angezapft werden müssen. Hier findet man in Produkten wie MicroStrategy, Cognos oder WebFocus Funktionen, die es entweder über eine Metadatenschicht oder über eine Middleware erlauben, unterschiedliche Datenquellen in Abfragen miteinander zu kombinieren.
Dieser in der Vergangenheit auch als virtuell oder föderativ bezeichneter Ansatz setzt voraus, dass sich die Daten über gemeinsame Attribute verbinden lassen und noch dazu inhaltlich konsistent sind. In der Praxis lässt sich die Konsistenz allerdings oft nur durch organisatorische nicht aber technische Maßnahmen sicherstellen. Noch dazu klagen Anwender teilweise über ein schlechtes Antwortzeitverhalten bei der Nutzung eines solchen Ansatzes. Der Vorteil auf der anderen Seite ist, dass auf diesem Weg die redundante Speicherung der Daten in lokalen Excel-Dateien vermieden werden kann und die vollen Vorteile von professionellen Reportingwerkzeugen, wie auch die automatisierte Erzeugung und Verteilung von Berichten, genutzt werden kann.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Reportingstrategie nicht losgelöst vom übergeordneten Unternehmenssteuerungskonzept und der BI-Strategie entsteht, sondern ein Bestandteil davon ist. Die Durchsetzung der Strategie erfordert eine klare Reporting-Governance, so dass neuerliche Alleingänge einzelner Unternehmensbereiche verhindert werden.

Der Autor: Dr. Andreas Totok, Geschäftsbereichsleiter BI Strategy, cundus AG