Corporate Performance Management: Finanzzahlen allein reichen für die Unternehmenssteuerung nicht aus
Wertorientierte Unternehmenssteuerung geht weit über das Sicherstellen der Rentabilität hinaus.
Finanzzahlen allein reichen für die Unternehmenssteuerung nicht aus
Die Balanced Scorecard verknüpft verschiedenste Kennziffern, erklärt Klaus Hofmann zur Linden,Technical Manager Germany bei Information Builders. Sie gilt als Grundlage wertorientierter Unternehmenssteuerung.
Man kann nicht
managen, was man nicht messen kann. Diese Aussage aus der Betriebswirtschaft sorgt in der Unternehmenssteuerung für heiße Diskussionen. In manchen Unternehmen sind die Führungskräfte eindimensional auf quantifizierbare Ziele wie Kostensenkung und kurzfristige Rentabilität fixiert, in anderen zählt mehr die Intuition und Risikobereitschaft. Die beiden Ansätze sollten sich nicht ausschließen. Wo es auf nachhaltige Erfolge, etwa die Stärkung der Ertrags-, Finanz- und Innovationskraft sowie der Wettbewerbsfähigkeit ankommt, sind beide Perspektiven wichtig. Auch die intuitiven Firmenlenker müssen sich an Ergebnissen messen lassen.
Herausforderungen wie deregulierte Märkte, Globalisierung, schnellere Produktlebenszyklen sowie der technische Fortschritt können Unternehmen nur bewältigen, wenn diese Faktoren in ihren Instrumenten zur Unternehmenssteuerung auftauchen. Corporate Performance Management (CPM) beschreibt Methoden, Werkzeuge und Prozesse zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Profitabilität von Unternehmen. Ziel von CPM ist es, das gesamte Unternehmen aus einer rein reaktiven Haltung bei der Betrachtung (Analyse, Berichtswesen) in Richtung zukunftsbezogener Aktionen und Maßnahmen zu bewegen.
Value-based Management zielt auf langfristige Wertentwicklung
Noch einen Schritt weiter geht das Konzept der nachhaltigen wertorientierten Unternehmensführung (Value Based Management). Hier wird als Grundlage stets eine Bewertung erfolgskritischer Unternehmensbereiche und -prozesse durchgeführt. Zu entscheiden ist, was die erfolgskritischen Bereiche je nach Geschäftsschwerpunkt, Branche oder auch Zielstellung sind, welche Prozesse welchen Beitrag zur Wertentwicklung liefern, welche ausgewählten Kennzahlen (KPIs – Key Performance Indicators) und Parameter zur Erfolgsmessung herangezogen werden, wie die Strategie in das Alltagsgeschäft umgesetzt werden kann, wie also die Praktikabilität ist und schließlich wie sicherzustellen ist, dass die Bewertung nicht nur zu wenigen Zeitpunkten (etwa beim Quartalsabschluss) erfolgt, sondern mit permanenten Soll-Ist-Vergleichen und Anpassungen auch im operativen Geschäft verbunden ist.
Als eines der bedeutenden strategischen Tools für die wertorientierte Unternehmensführung gilt die Balanced Scorecard, wie sie Robert Kaplan und David Norton bereits zu Beginn der 1990er-Jahre an der Harvard-Universität entwickelt haben. Sie enthält immer mehrere Perspektiven, beispielsweise die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive, die jeweils untergliedert sind in Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen.
Soll-Ist-Vergleiche steuern Maßnahmen
Für einen Soll-Ist-Vergleich werden nachprüfbare Vorgaben in Form von Kennzahlen formuliert. Statt eines ausufernden Kennzahlensystems empfehlen erfahrene Unternehmensberater die Konzentration auf maximal 20 KPIs. Unterschieden wird dabei zwischen eindeutig quantifizierbaren Kennzahlen (Geld- oder Mengengrößen) und qualitativen Werten, etwa dem Unternehmensimage. Ein Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe könnte beispielsweise folgende Perspektiven und eine Auswahl aus den aufgeführten KPIs einsetzen:
• Finanzperspektive:
Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele übersetzen die strategischen Vorgaben des Unternehmens in die Sprache der Anteilseigner und ermöglichen eine Bewertung der finanziellen Ertragskraft des Unternehmens (denkbare KPIs erfassen beispielsweise Cashflow, Deckungsbeitrag, Eigenkapitalquote, Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität, Liquidität, Stückkosten, Umsatz pro Mitarbeiter und Umsatzrentabilität).
• Kundenperspektive:
Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele beschreiben den Unternehmenserfolg aus Sicht der Kunden. KPIs hier sind die Einhaltung von Lieferterminen, Image, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenprofitabilität, Kosten der Neukundenakquisition, Lieferservice, Marktanteil, Markenbekanntheit, Produkt- und Ausstattungsvarianten, Sonderausstattung sowie Unternehmensimage.
• Prozessperspektive:
Kennzahlen zum Erreichen der Prozess- und Produktionsziele beurteilen die Abläufe und die betriebliche Leistungserstellung im Rahmen der Wertschöpfungskette. Denkbare KPIs sind der Anteil der Aufträge ohne Kostenüberschreitung, Ausschuss-
rate, Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit, Erfolgsrate im ersten Durchlauf, Kapazitätsauslastung, Lagerreichweite, der Nachbesserungsanteil, die Reaktionszeiten, Termintreue sowie die Zusammenarbeit mit Lieferanten.
• Mitarbeiterperspektive:
Kennzahlen zum Erreichen der langfristigen Organisationsziele und der Unternehmensentwicklung beschreiben unter anderem die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter. KPIs sind hier die Anzahl der verfügbaren Patente, Entwicklungszeiten für neue Produkte und Dienstleistungen, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Fluktuationsrate, Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen in Prozent des Umsatzes, Motivation, Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität, Qualifikation sowie Weiterbildungsmaßnahmen.
Closed-Loop erfasst Faktoren und Wirkungszusammenhänge
Eine effektive Ablaufsteuerung braucht nicht nur die reinen Faktoren, sondern auch die Transparenz über deren Wirkungszusammenhänge. Letztlich entscheidet das Zusammenspiel aller Faktoren über den Erfolg. Die Kennzahlen müssen die Realität zeitnah abbilden, so dass die Manager eingreifen und steuern können, wenn das Unternehmen von seinem Weg abkommt. Eine nachhaltige wertorientierte Unternehmensführung ist nur über einen Closed-Loop-Ansatz realisierbar, der die operative und strategische Ebene integriert. „Moderne Business-Intelligence-Technologien fungieren hierbei als Enabler", erläutert Prof. Dr. Andreas Seufert vom Institut für Business Intelligence an der Fachhochschule Ludwigshafen. „Business Intelligence beschreibt einen integrierten Gesamtansatz, der es durch die Integration von Strategien, Prozessen und Technologien ermöglichen soll, aus verteilten und inhomogenen Unternehmens-, Markt- und Wettbewerberdaten erfolgskritisches Wissen über Status, Potenziale und Perspektiven zu erzeugen und für Entscheidungsträger nutzbar zu machen."