Analysewerkzeuge steuern die Profitabilität

Weit vorne beim Einsatz von Corporate Performance Management liegen Banken und Versicherungen, denn diese müssen laut Compliance-Bedingungen IT-Systeme für das Risikomanagement einsetzen. Während Banken die Ausfallwahrscheinlichkeit von Krediten berechnen, decken Versicherungen Betrugsversuche auf. Telekommunikationsanbieter berechnen mit Daten aus ihren Kundenmanagement-Anwendungen die Abwanderungswahrscheinlichkeit eines Teilnehmers. Bei Marketing-Aktionen sprechen sie bevorzugt Kunden an, die sich aufgrund ihres Nutzungsmus­ters mit hoher Wahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Produkt oder eine Zusatzleistung interessieren.
In der Studie „Performance Management – Aktuelle Herausforderungen und Perspektiven“ hat BARC die Kernfragen dieser Steuerungsmethode untersucht. Demnach hat die Beschleunigung von Performance-Management-Prozessen derzeit eine sehr hohe Priorität. Gefragt sind insbesondere ein schnelleres Reporting, kürzere Planungszyklen sowie schnellere Finanzabschlüsse. Das übergreifende Ziel besteht in der besseren Integration von Strategiemanagement mit anderen CPM-Prozessen.
Aus organisatorischer Sicht steigt die Komplexität der Performance-Management-Prozesse an, weil mehr Anwender daran beteiligt sind und eine steigende Anzahl an Software-Werkzeugen zum Einsatz kommt. „Unternehmen müssen die Abstimmung zwischen IT und den Fachabteilungen verbessern, damit gleiche Erwartungen an das Performance Management bestehen und eine gemeinsame Strategie zum Einsatz kommt“, beschreibt Mack die Herausforderungen. In 38 Prozent der befragten 550 Unternehmen hätten Fachabteilungen und IT keine gemeinsame Erwartungshaltung an das Performance Management.

Mehr als 80 Prozent der befragten Unternehmen sehen einen Bedarf zur Verbesserung ihrer Abläufe im Performance Management. Prozessverbesserungen werden dabei wichtiger erachtet als die Optimierung der Ressourcennutzung oder des Outputs. Die häufigsten Ziele bei Verbesserungsinitiativen betreffen die Datenqualität, die Umsetzung von Unternehmensstrategien sowie das Reduzieren der Komplexität. Die Komplexität gehört laut Studie zu den größten Herausforderungen beim Corporate Performance Management: 93 Prozent der Befragten geben an, dass die Komplexität ihrer Tätigkeit über die vergangenen Jahre gestiegen ist, 51 Prozent werten diesen Anstieg sogar als sehr stark. Als weitere Hürden betrachten die Anwender die Konjunktur sowie den verstärkten Wettbewerb. Die größten Vorteile bei der Optimierung erwarten sich Unternehmen von der Integration von Planung und Budgetierung mit anderen Prozessen wie  Strategiemanagement.
IT-seitig nutzen Unternehmen zunehmend spezialisierte Applikationen, um ihre Performance-Management-Prozesse möglichst stark zu automatisieren. Bei der Planung kommt allerdings nach wie vor am häufigsten MS Excel zum Einsatz. Laut BARC besteht ein zunehmender Bedarf nach integrierten IT-Plattformen, welche es den Unternehmen ermöglichen, die Performance über verschiedene Prozesse übergreifend zu messen und zu steuern.

Lange Zeit haben Spezialanbieter wie SAS Institute, Cognos und BusinessObjects das Geschäft mit CPM-Suites dominiert. Durch Übernahmen und Portfolio-Konsolidierungen bei Anbietern hat sich der Markt allerdings grundlegend verändert. Den Marktbetrachtungen von Gartner zufolge vereinigen Oracle/Hyperion, SAP BusinessObjects und IBM Cognos momentan rund 70 Prozent der Marktanteile auf sich. Daneben agieren große Spezialanbieter wie SAS Institute und Infor. BARC unterscheidet bei Planungstools Lösungen, die nach der Top-Down-Methode arbeiten, und solche, die nach dem Bottom-Up-Prinzip arbeiten. „Vollständig integrierte Lösungen, die alle Performance-Management-Prozesse wie Strategiemanagement, Planung und Budgetierung, Finanzkonsolidierung, Reporting und Analyse sowie Compliance und Risikomanagement abdecken, sind heute eher selten zu finden“, berichtet BARC-Analyst Christian Fuchs. „Große internationale Softwarehäuser bieten aber häufig Angebote aus einer Hand, bei denen die einzelnen Werkzeuge über Schnittstellen integriert sind.“
Viele CPM-Initiativen fokussieren auf die Themen Budgetierung, Planung und Forecasting, Finanzkonsolidierung und Finanzreporting. Unternehmen beantworten anhand von Simulationen die Frage, welche Folgen beispielsweise Änderungen in der Unternehmensorganisation und bei den Geschäftsprozessen auf die interne Leistungsverrechnung haben. Fortgeschrittene Analysen wie etwa Strategiemanagement und Profitabilitätssteuerung sind nach Beobachtungen von Gartner trotz des gestiegenen Umfangs der CPM-Suites bislang eher selten. Die Finanzperspektive alleine greift allerdings zu kurz, warnt BARC-Analystin Mack: „CPM ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sich auf Planung, Messung und Steuerung der Unternehmensleistung bezieht. Er reicht deutlich über finanzielle Analysen hinaus.“ So umfasse beispielsweise die häufig eingesetzte Balanced Scorecard neben der Finanzperspektive auch die Kundenperspektive, die Prozessperspektive sowie die Potenzial- und Mitarbeiterperspektive. „Erfolgreiche CPM-Initiativen sollten einen ähnlich übergreifenden Blickwinkel verfolgen“, fordert die Analystin.
Übergreifend sollten laut Mack auch die notwendigen Kenntnisse der Mitarbeiter ausfallen: „Unternehmen brauchen für Corporate Performance Management jemanden, der sich einerseits mit IT-Themen wie Data Warehousing, Backend und Frontend von Business-Intelligence-Systemen sowie der Datenqualität auskennt und darüber hinaus über umfangreiches Controller-Know-how verfügt. Sehr hilfreich ist ein Mitarbeiter mit einer übergeordneten Sichtweise, idealerweise aus der Managementebene.“
Fachfragen treten bei CPM-Initiativen trotz aller IT-Hürden laut Mack in den Vordergrund. „Wichtig sind Kenntnisse, wie sich die Performance eines Vorgangs messen lässt oder wie man eine Unternehmensstrategie in einzelne Kennzahlen herunterbricht.“ Genau hier gebe es einen großen Beratungsbedarf. jf